Creencias funcionales: la base del bienestar

Hace algún tiempo leí un post sobre un experimento innovador. Se trataba de un estudio realizado por la psicóloga Alia Crum y su mentora Ellen Langer. En él, las autoras comprobaban si concienciar a las limpiadoras de que su trabajo es una actividad física beneficiosa afectaría a su estado físico o mental. Los resultados resultaron sorprendentes incluso para las investigadoras.

No sólo mejoró el bienestar de las limpiadoras. El cambio en su percepción del trabajo también afectó a su cuerpo. Su tensión arterial, su IMC y su porcentaje de grasa corporal disminuyeron.

¿Qué ocurrió realmente? Los autores justifican este resultado por un cambio de actitud de las participantes. Darse cuenta de que hacer ejercicio podía mantenerles sanos no sólo se convirtió en una motivación para trabajar de forma más eficiente, sino que también aumentó la energía y el entusiasmo con los que trabajaban.

También me acordé inmediatamente de la teoría ABC creada por Albert Ellis, uno de los padres de la terapia cognitivo-conductual. Esta teoría se basa en el concepto de creencias (B – beliefs) que surgen en respuesta a acontecimientos (A – activating event). Estas creencias son responsables de la interpretación de los acontecimientos y, en consecuencia, de nuestra reacción (C – consecuencias) – en forma de emociones, sensaciones corporales o comportamiento. En pocas palabras: sólo nosotros decidimos si un acontecimiento nos provoca sentimientos agradables, neutros o negativos.

Uno de los elementos clave de la terapia cognitivo-conductual es la sustitución de creencias antiguas y problemáticas por otras nuevas que mejoren el bienestar de la persona.

Las creencias más difíciles y personales suelen requerir más trabajo. En el caso de los limpiadores, sin embargo, estas creencias eran bastante superficiales. Los investigadores utilizaron su autoridad y pruebas científicas para influir en el cambio de las participantes.

Las personas que son conscientes de lo mucho que les afectan sus creencias saben que la responsabilidad de su propio bienestar es suya. También pueden ayudar a los demás a entenderlo. Son más capaces de resolver conflictos o identificar necesidades individuales. Al fin y al cabo, detrás de cada comportamiento y emoción hay una creencia.

Esto no significa, por supuesto, que todos los trabajos puedan aportar satisfacción a todas las personas. Todos tenemos nuestras propias necesidades que queremos satisfacer en un puesto bien elegido. Sin embargo, siempre existe la posibilidad de que no veamos algún beneficio o propósito por hacer lo que hacemos.

Por eso, si queremos formar un equipo bien motivado, vale la pena plantearse qué beneficios aporta el trabajo a sus participantes o a los demás. ¿O, a fin de cuentas, los aspectos negativos de este trabajo no son tan malos?

Y ya que estamos, ¿cómo se lo hacemos saber a los empleados?

Bueno, se sabe desde hace tiempo que la clave para influir en las actitudes de los empleados es la comunicación con ellos. Sin ella, los empleados no son conscientes de lo que la empresa consigue realmente con ellos, de si sus objetivos y valores están en consonancia con los del empleado, y de lo que el trabajo les ofrece para desarrollarse como seres humanos, no como meros contratistas. Por otra parte, sin comunicación con los empleados, la dirección es incapaz de identificar y comprender sus creencias.

Por supuesto, tampoco vamos a decir a todos los empleados a partir de ahora que el trabajo manual es bueno para la salud ;). Pero ¿quizás podamos comunicarle al menos que no nos es indiferente y que nos interesa cómo se siente mientras trabaja? Quizá incluso podamos influir en su nivel de comodidad lo suficiente como para que desarrolle… ¿flujo?

Flujo – La sensación de fluir libremente

Csikszentmihalyi: esta palabra aún no ha aparecido en nuestros artículos. ¿Es una forma de describir algún extraño estado emocional en un idioma oriental? ¿O quizá el segundo topónimo más largo de Gales, después de Llanfairpwllgwyngyllgogerychwyrndrobwllllllantysiliogogogoch?

No, es un nombre acerbo. Un nombre muy conocido en psicología, porque:

Su autor creó uno de los conceptos psicológicos más famosos y
Nadie puede pronunciarlo.
Volviendo al tema: este autor creó el concepto de “flujo”, es decir, un estado en el que una persona está completamente inmersa en una actividad y se siente muy bien mientras la realiza. En ese estado, el tiempo parece fluir más rápido y la persona es más productiva y está más satisfecha.

Seguro que has experimentado el flujo alguna vez. Suele aparecer cuando

• Tienes un objetivo claramente definido
• Sabes que su realización será un reto interesante para ti y
• Sientes responsabilidad por tus propias decisiones durante la misma.

A menudo lo experimento cuando viajo: cuando planifico, busco lugares que puedan encantarme y organizo todo paso a paso. También lo siento cuando juego a algún juego de ordenador o cuando intento programar, aunque no soy programador.

Ahora te estarás preguntando: De acuerdo, pero ¿cómo aplico esto a una empresa que tiene cientos o miles de empleados, que además realizan tareas rutinarias? ¿Seré capaz de inducir una sensación de flujo en mis empleados?

Bueno, tanto sí como no. Antes de responder por qué, ampliaré un poco esta teoría para que sea más fácil entender de qué va el dilema.

Un trabajo que llena a un empleado con una sensación de flujo es la clave para que surja la satisfacción en el empleado y, en consecuencia, la motivación para continuar. Y hay muchas investigaciones al respecto. Una de ellas es el trabajo Flow experience and job characteristics: analyzing the role of flow in job satisfaction, en el que se estudió a 105 empleados de entre 21 y 64 años.

El experimento examinó cómo percibían sus puestos de trabajo en varios aspectos básicos:

• El significado y valor de las tareas para el empleado (meaningfulness),
• La eficacia y responsabilidad que sienten (responsabilidad), y
• El conocimiento de los resultados del trabajo (conocimiento de los resultados).

A continuación, se examinó si se correlacionaban con la aparición de sentimientos de flujo. También se examinó si, una vez que aparece el flujo, afecta realmente a la satisfacción de los empleados.

Probablemente a estas alturas ya haya adivinado los resultados.

Definitivamente, todo lo anterior afecta a la sensación de flujo de los empleados. Esto, a su vez, se traduce directamente en su satisfacción.

Volviendo al dilema planteado anteriormente: Sí, es posible inducir una sensación de flujo en los empleados, pero no, no puede hacerse de forma directa y completa. El flujo es un estado que puede ser total o parcial. Por lo tanto, se pueden hacer cambios para que los empleados sientan flujo más a menudo y con más fuerza.

¿Y cómo se puede hacer esto? Tal vez utilice algunos ejemplos en este punto, para cada uno de estos elementos:

• Sentido y valor para el empleado: la empresa TOMS Shoes dedica una parte considerable de sus recursos a hacer algo más que fabricar zapatos. Una de sus iniciativas más conocidas es una campaña benéfica en toda la empresa. Como parte de ella, por cada par de zapatos vendido, se entrega otro par a un niño de uno de los países del tercer mundo.
  Otro ejemplo es Dansko, también fabricante de zapatos, cuya misión se centra en la responsabilidad medioambiental y la implicación en la comunidad. La empresa mantiene informados a sus empleados sobre cómo su trabajo contribuye a apoyar a las comunidades locales o a mejorar la producción sostenible. Los empleados también pueden participar en voluntariados medioambientales remunerados como parte de su trabajo.
• Agilidad y responsabilidad – Toyota es conocida por su innovador sistema de producción. Uno de sus componentes es el Kaizen, o mejora continua. En él, los empleados de un puesto determinado son tratados como expertos en su campo. Como tales, se les anima a proponer constantemente ideas de mejora. Estas sugerencias se tienen en cuenta de forma continua y, cuando se ponen en práctica, el empleado ve su participación directa en el proceso. De este modo, tiene la oportunidad de facilitar su trabajo y el de sus compañeros.
• Conocimiento de los resultados del trabajo – En este caso, la cuestión es sencilla. Muchas empresas celebran reuniones periódicas con los empleados o, a través de sistemas de comunicación, les informan de los resultados. Los empleados tienen la oportunidad de comunicar sus ideas o preocupaciones, y obtienen recompensas por su buen rendimiento. Entre las empresas manufactureras que utilizan sistemas de este tipo figuran 3M, Harley-Davidson, Bosch o Siemens.
  Cada uno de estos cambios por sí solo no creará un sentimiento de flujo en los empleados. Sin embargo, es uno de los elementos que conforman una cultura laboral propicia al trabajo frecuente y fuerte con este sentimiento.

¿Motivación externa o interna?

En el artículo descrito anteriormente, también se hace referencia a una de las teorías más famosas en el campo de la psicología del trabajo y la motivación, citada miles de veces (¡sic!): La teoría de la autodeterminación.

Pero un momento, ¿qué es exactamente? ¿Y en qué se diferencia de la motivación extrínseca?

La motivación intrínseca procede de los propios valores, intereses y curiosidad. Permite el desarrollo de la competencia y la autonomía. Se asocia a mayores niveles de compromiso, creatividad y satisfacción. En ella influyen factores como

• Interés por la tarea
• Sentimiento de competencia
• Voluntad de desarrollarse en una dirección determinada
• Alineación con los valores y objetivos de la empresa
• Sentimiento de pertenencia y relevancia en el grupo
• Sensación de disponer de los recursos y herramientas necesarios para realizar la tarea.

La motivación extrínseca, por su parte, está impulsada por recompensas y castigos que proceden del exterior del individuo. A menudo se produce como resultado de las expectativas de otras personas, la presión o la percepción del individuo de que ciertas actividades son agradables, importantes o necesarias. Se compone de elementos como

• Salario y primas
• Beneficios adicionales
• Formación y cursos
• Estabilidad del empleo
• Perspectivas de promoción
• Sanciones y sanciones disciplinarias
• Elogios y reconocimiento

Ambos tipos de motivación son muy importantes, y la clave está en equilibrarlos adecuadamente.

Es fácil imaginar, por ejemplo, a un mecánico que tiene muchos conocimientos y una motivación intrínseca por su trabajo. Le encanta hacer lo que hace, pero el salario bajo, las condiciones difíciles o la falta de beneficios pueden hacer que su entusiasmo acabe apagándose y decida cambiar de trabajo.

Por otro lado, pensemos en un director de producción que tiene un gran sueldo y muy buenas condiciones, pero que internamente siente que el trabajo no le desarrolla en absoluto. Una persona así no estará comprometida y también es posible que tarde o temprano busque un trabajo en el que se sienta realizada.

Sin embargo, a pesar de ser conscientes de este equilibrio, los autores de la teoría: Edward Deci y Richard Ryan, son directos: Para el compromiso a largo plazo y el bienestar psicológico, la motivación intrínseca es importante.

Y es que la teoría de la autodeterminación se basó en el resultado de su anterior investigación pionera sobre la motivación precisamente. Estudiaron a dos grupos de personas: uno debía resolver rompecabezas para su propia satisfacción. El otro debía hacer lo mismo, pero por dinero. Resultó que las personas que consideran que sus acciones se derivan del deseo de ganar dinero pierden la motivación mucho más rápido. Esto se debe a que empiezan a valorar su tiempo como lo harían con un producto o servicio.

Sin embargo, los motivadores extrínsecos son eficaces cuando se consideran un apoyo o una confirmación de la propia competencia. Entonces pueden incluso aumentar una motivación intrínseca ya considerable.

Una curiosidad adicional: el creador de la Pirámide de las Necesidades – Maslow, describió la autorrealización como la única necesidad cuya satisfacción aumenta la necesidad. Sólo una sensación de desarrollo continuo hace posible que sigamos trabajando y no perdamos la motivación por ello. Creo que esto aclara bien por qué es la motivación intrínseca la base del compromiso a largo plazo.

La motivación intrínseca en la práctica

Bien, basta de teoría. Es hora de ver si toda esa satisfacción, motivación y fluidez aportan beneficios tangibles.

Con ayuda nos llega el Instituto Gallup, el instituto más antiguo que lleva estadísticas relacionadas con el trabajo y la motivación. Uno de sus últimos informes (de finales de 2020) relacionado con el estudio del impacto del compromiso de los empleados en el rendimiento de las empresas no deja lugar a ilusiones. Las empresas que reportaron altos niveles de engagement fueron significativamente más exitosas que aquellas con bajos niveles. Y esto, nótese, en todas las áreas estudiadas (que fueron 11).

Así, por ejemplo Las empresas con altos niveles de implicación tienen

• 23% mayor rentabilidad
• 41% mejor calidad de producción (en relación con el número de defectos)
• un 81% menos de absentismo o incluso
• un 28% menos de “tiempo perdido” (o, dicho de forma más sencilla, fingen trabajar menos a menudo).

Quizás también unas palabras sobre cómo era la encuesta. Los encuestados respondieron a preguntas sobre el nivel de satisfacción general, así como a otras relacionadas con el conocimiento de los objetivos, las oportunidades de autodesarrollo, el sentimiento de pertenencia, etc. A continuación, comprobaron cómo se relacionaba el nivel de estos indicadores con los parámetros anteriores en toda la empresa.

Es más, según su informe anterior, el número de empresas cuyos empleados están realmente comprometidos está aumentando, y el de las que no lo están está disminuyendo. Esto hace que cuidar la motivación intrínseca de los empleados sea casi una norma.

Al otro lado de la barricada, sin embargo, están las empresas cuya cultura poco desarrollada y escasa orientación a las necesidades del individuo hacen que sus empleados tengan incluso que ser “sobornados” para trabajar. En tales empresas, los recursos no se destinan a las ideas de los empleados o a su desarrollo, sino a mantener la planta en relativo equilibrio.

Y en realidad, no es sorprendente que esto ocurra. Llegar a las motivaciones internas de los empleados no es una tarea sencilla. Personalmente, comprendo las preocupaciones, y para disiparlas citaré una cita profesional que de alguna manera leí en algún lugar de Internet: “Las cosas difíciles no existen, sólo requieren tiempo”. Para no ir de boquilla, describiré quizá cómo era el proceso cuando empezamos a trabajar con Volkswagen Poznań. En nuestros materiales, prácticamente siempre señalamos a esta única empresa, porque fue nuestra primera implementación de este tipo, pero en el futuro empezaremos a compartir nuestras experiencias en cooperación con otras empresas.

VW Poznań llevaba a cabo comunicaciones internas a través de diversos canales, pero querían que los mensajes llegaran al mayor número de personas posible. Querían construir una comunidad aún más comprometida y cuidar del bienestar de los empleados que trabajaban allí.

La elección recayó en una app de comunicación interna -ahora conocida como AllAbout-. Así que nos pusimos manos a la obra. En poco tiempo, gracias al sistema de mensajería y anuncios, los empleados empezaron a recibir información sobre todo lo que ocurría en la empresa, desde pequeños acontecimientos hasta decisiones importantes. También era posible mostrarles cómo funciona la empresa y cuáles son sus objetivos reales.

Nos sentimos aliviados al comprobar que funcionaba. Y que los empleados están contentos, y que contentos estamos nosotros, porque aprendimos algo nuevo y tuvimos mucha fluidez durante este proyecto.

La aplicación está hoy mucho más desarrollada que al principio, y no vamos a describir aquí todas las funcionalidades (puedes encontrarlas en el enlace anterior).

Lo importante es que no se trata sólo de una herramienta de información. No se trata sólo de enviar las últimas noticias de la vida de la empresa. Se trata de construir un equipo que obtenga una verdadera satisfacción laboral, y para ello se necesita una combinación de varios elementos:

• Garantizar la percepción que tienen de su propio trabajo,
• Proporcionarles pruebas de la relevancia de sus tareas en el proceso general,
• Procurar que las tareas les aporten una sensación de fluidez y
• Cuidar su motivación, tanto intrínseca como extrínseca.

¿Cómo hacerlo en la práctica? Este artículo ya es suficientemente largo, es tema para otro post.