¿En qué consiste?

La mayoría de las veces se habla de cultura laboral utilizando el ejemplo de las empresas tecnológicas modernas. Se menciona a gigantes como Google, Microsoft, Netflix, IBM… La mayoría de las veces se trata de empresas con trabajadores de oficina. Sobre ellas aparecen libros, artículos, podcasts. ¿Por qué? Porque, al disponer de medios y tiempo, fueron las precursoras de la innovación. Sin embargo, las empresas con empleados de oficina no son las únicas que necesitan un cambio en la cultura laboral. Al contrario, las empresas manufactureras, para mantenerse al día, las necesitan más que nunca.

Por tanto, son éstas en las que nos gustaría centrarnos. Emplean a cientos o miles de los llamados obreros, o trabajadores de cuello azul. Todos ellos forman la comunidad que compone la empresa. Difieren en sus funciones, su reparto de responsabilidades, su carácter. Pero todos y cada uno de ellos quieren trabajar en un lugar que sencillamente les guste.

Tenemos experiencia trabajando con clientes de la industria manufacturera. Lo que aprendemos de ellos nos motiva a compartir ideas de cambio y prácticas que nos inspiran en estas empresas. Queremos que las empresas de esta industria empiecen a ser mencionadas como lugares donde la cultura organizativa está a un nivel muy alto y demostrar que esto aporta beneficios muy tangibles a la empresa y a los empleados.

Los ejemplos de este post estarán relacionados principalmente (¡pero no sólo!) con empresas de tecnología / oficinas, ya que las mejores prácticas en este ámbito se han definido allí, pero pronto pondremos a disposición la segunda parte del post, en la que trataremos de trasladar estos ejemplos a las empresas de fabricación.

Y el contenido del artículo en sí, a pesar del tema de la cultura organizacional en realidad estará relacionado con la comunicación interna. ¿En qué sentido? Lo descubrirás al final 🙂

Cultura de trabajo

Para tratar el tema en serio, tenemos que estar seguros de que es un tema relevante. Así que antes de hablar de por qué la comunicación interna puede llevar a su organización a un nuevo nivel, citaré algunos argumentos de empresas que ya han alcanzado el éxito utilizando sus poderes. Sólo para apuntalar su credibilidad. Y cada uno de estos argumentos comienza con Cultura… Código de Cultura, Decálogo de Cultura o Manifiesto de Cultura. El nombre exacto carece de importancia, porque aquí sólo se trata realmente de la cultura (y la falta de ella) del trabajo.

¿Qué es la cultura del trabajo? Hubspot, en su Código de Cultura, la define como un conjunto de creencias, valores y prácticas compartidas por las personas. La cultura es algo que, cuando se construye correctamente, hace que las personas hagan su trabajo lo mejor posible. Merece la pena echar un vistazo a cómo lo hacen los mejores:

La cultura nos llega, queramos o no. Nuestros empleados formarán un grupo más o menos homogéneo. Puede que se sientan cómodos en él o que estén contando los minutos para salir del trabajo cada día. Todo depende de cómo se encuentre una persona en la cultura de una empresa concreta.

Y puesto que la cultura nos sucede de todos modos, ¿por qué no crear una que nos guste tanto a nosotros como a los empleados?

Para crear una cultura de trabajo, merece la pena empezar por entender un poco de teoría sobre cómo se crea. Laszlo Bock, en su libro “Work Rules!”, escribe sobre varias formas de estudiar la cultura de un grupo. Esto puede hacerse

• Conocer sus manifestaciones, como el espacio físico y el comportamiento
• Estudiando sus creencias y valores
• Aprendiendo dónde existen esos valores y no otros en el grupo (es decir, sobre los objetivos individuales de los empleados

Prestando atención a estos elementos, podemos evaluar la satisfacción o las necesidades de nuestro equipo. Un espacio confortable construido por los empleados reflejará su sentido del compromiso con el lugar de trabajo. Sus creencias y valores serán sus motivadores cuando reflejen las creencias de la empresa. A su vez, entender por qué les mueven esos valores permitirá seleccionar el estilo de gestión más satisfactorio.

Esto es todo brevemente y a modo de introducción. Las manifestaciones culturales pueden verse en todas partes y todos los días en la empresa. Por desgracia, normalmente se ignoran. Y, sin embargo, son la mejor expresión de cómo funciona nuestra cultura de trabajo. Tanto la cultura en su conjunto como sus fundamentos individuales.

Así es, porque Laszlo, además de lo que es visible y algo menos, también describe los fundamentos (teóricos) de la cultura en el lugar de trabajo:

• Misión
• Transparencia
• Voz

Y sobre ellos ahora unas palabras.

Fundamentos de la cultura

Misión

Una misión es el propósito básico que tiene una empresa. Una frase corta que hará que todo el mundo sepa por qué la empresa toma las decisiones que toma y no otras. En el caso de Google, es:

Organizar los recursos de información del mundo para que sean universalmente accesibles y útiles.

En su libro, Laszlo también describe las misiones de otras empresas. Por ejemplo, para IBM será

Convertir la tecnología avanzada en valor para nuestros clientes.

Para McDonald’s

Mejora continua del sistema operativo y mejora de la experiencia del cliente.

Aunque suenen parecidas, la diferencia entre las misiones de estas empresas es fundamental. McDonald’s e IBM tienen objetivos centrados en el cliente. El objetivo de Google se centra más en el beneficio social que en el empresarial. Y esto es muy evidente en su cultura de trabajo.

Una encuesta realizada entre los empleados de Google reveló que hasta el 91% de ellos ve una clara conexión entre su trabajo individual y los objetivos de Google.

Y no se trata sólo de palabras vacías. Comprender el propósito de la empresa tiene un impacto colosal en la motivación. Y no sólo en gigantes como Google. Se aplica incluso a las pequeñas organizaciones. ¿La prueba?

Adam Grant, en su libro Give and Take, describe un estudio sobre recaudadores de fondos, personas especializadas en recaudar fondos para causas sociales. Un grupo de recaudadores de fondos tuvo la oportunidad de hablar durante cinco minutos con una persona que se suponía iba a ser un potencial receptor del dinero de su recaudación. ¿Cuál fue el resultado? Durante el mes siguiente, ¡la cantidad que recaudaron aumentó más de un 400%!

El estudio excluía la influencia de otras variables. La única diferencia era que los empleados veían con sus propios ojos lo que realmente estaban haciendo y para quién.

Todos queremos que nuestro trabajo tenga sentido. Tenemos que ayudar a los empleados a dárselo y recordárselo. Si eres carnicero, das de comer a la gente. Si eres fontanero, ayudas a mantener limpias las casas de la gente. Si trabajas en una cadena de producción, también produces algo que facilita la vida de la gente. Hagas lo que hagas, es importante para alguien. El trabajo de un líder es ayudar a la gente a encontrar ese significado y a entenderlo.

¿Cree que esto no se aplica a los trabajadores de producción? Muchos estudios demuestran que es relevante independientemente del tipo de trabajo.

Transparencia

Todas las grandes empresas tienen su Código Cultural: Google, Netflix, HubSpot, Patreon….

CADA UNA de ellas describe una característica en su código:

Transparencia.

La transparencia se entiende como el acceso a la información. Información de todo tipo, no sólo sobre fechas de reuniones o calendarios de trabajo. Es información sobre los éxitos y fracasos de la empresa, sus planes, estrategias y valores. Es acceso a datos sobre equipos, sobre otros empleados y su trabajo. Es información sobre las finanzas de la empresa y los ingresos de los empleados.

El informe de McKinsey&Company “The great re-make: Manufacturing for modern times” hace esta afirmación:

Las transformaciones en las que los altos directivos comunicaron abiertamente los avances, éxitos e implicaciones para las personas en su trabajo diario tuvieron entre cuatro y ocho veces más probabilidades de éxito que las transformaciones en las que hubo poca o ninguna comunicación.

Si queremos crear una comunicación interna transparente, debemos hacer lo contrario de lo habitual: buscar razones por las que no compartiremos información específica con los empleados. No aquellas por las que sí lo haremos. Ocultar o no facilitar información es un tiro cultural en el pie. ¿El beneficio? Todos los empleados saben lo que pasa. Citando a Laszlo:

Puede sonar trillado, pero no lo es. Las grandes organizaciones suelen tener grupos que realizan un trabajo innecesario sin conocimiento, malgastando recursos. Compartir información permite a todos comprender las diferencias en los objetivos de cada grupo, evitando rivalidades internas. Las empresas que fomentan la rivalidad interna y ocultan información entre equipos son contrarias a este enfoque. Alfred Sloan creó este tipo de cultura como presidente de General Motors, lo que llevó a que en un momento dado GM tuviera cinco grandes marcas, cada una de las cuales vendía coches en distintos grados de competencia con las demás.

No todos tenemos empresas tan grandes para crear marcas diferentes, pero el mismo problema puede existir a menor escala.

Claro que en las grandes empresas no consultaremos los planes con todos los empleados. Pero cada empleado debería saber cuáles son los objetivos actuales y a largo plazo de la empresa y cómo quiere alcanzarlos.

El manual del empleado de Tesla (Tesla – The Anti-Handbook Handbook), de cuatro páginas, también tiene un lugar para la comunicación abierta:

Todos en Tesla pueden y deben enviar correos electrónicos o hablar con cualquier otra persona según lo que consideren la forma más rápida de resolver un problema en beneficio de la empresa en su conjunto.

Puedes hablar con tu supervisor, puedes hablar con el supervisor de tu supervisor, puedes hablar directamente con un vicepresidente de otro departamento, puedes hablar con Elon… puedes hablar con cualquiera sin el permiso de nadie. Es más, deberías considerarte obligado a hacerlo hasta que ocurra lo correcto.

Bridgewater Associates es el mayor fondo de cobertura del mundo, con activos por valor de 145.000 millones de dólares. La empresa tiene 1.500 empleados. Cada uno de ellos tiene acceso a las grabaciones de las reuniones de la empresa. Esto forma parte de su cultura, descrita en el libro Principles: Life & Work de Ray Dalio, fundador de la empresa:

Llegamos a la verdad a través de una transparencia radical y dejando a un lado nuestro ego. Queremos descubrir nuestros errores y debilidades personales para mejorar.

Se anima a los empleados a ser asertivos, y las discusiones sobre malentendidos y errores se consideran una parte intencionada de la cultura de la empresa, ya que se cree que permiten tanto el aprendizaje como el progreso.

La transparencia contribuye al desarrollo de la confianza dentro de la empresa. No existe la preocupación de que alguien sea incoherente al hablar de los planes de la empresa o de los empleados a sus espaldas.

La transparencia también tiene sus inconvenientes. El más importante es el riesgo de que se filtren datos de la empresa. Esto es algo a lo que se enfrentan incluso las empresas más grandes. Sin embargo, un buen sistema de comunicación interna se basa en la confianza y en confiar la información a las personas con la esperanza de que sientan que nada en la empresa es secreto. dice Laszlo:

“Básicamente, si eres una organización que dice ‘Nuestra gente es nuestro recurso más valioso’ (y eso es lo que dice la mayoría) y hablas con honestidad, tienes que estar dispuesto a ser totalmente transparente. De lo contrario, está mintiendo a su gente y a sí mismo. Dices que las personas son importantes, pero las tratas como si no lo fueran. La transparencia demuestra a los empleados que usted cree que son dignos de confianza y que tienen buen juicio. Y al darles más información sobre lo que está pasando (y cómo y por qué), les permitirá hacer su trabajo con más eficacia y contribuir de maneras que un directivo verticalista no podría prever.

Trate a su equipo como a iguales, confíe en ellos y demuestre que desea compartir información con ellos. Para una empresa que no haya implantado antes ningún sistema de comunicación interna, incluso un buzón de sugerencias de los empleados será una pequeña revolución. Una revolución de dar voz.

Voz

Voz significa dar a los empleados la posibilidad de opinar sobre la gestión de la empresa. Así que, o crees que la gente es buena y quieres escuchar sus opiniones, o no lo crees y sólo les das acceso a una parte de la empresa. Para muchas organizaciones, semejante cesión de responsabilidad es un concepto aterrador. Y, sin embargo, es el único correcto si quieres dirigir tu empresa de acuerdo con tus valores.

No se trata de hacer de la empresa un establecimiento socialista gobernado por los empleados. Se trata de permitir que surjan aquellos a quienes les interesa, que pueden tener buenas ideas y aportar críticas constructivas.

Ethan Burris, de la Universidad de Texas en Austin, afirma: “Desde hace tiempo se reconoce que animar a los empleados a expresar sus ideas es un factor clave para la calidad de las decisiones y la eficacia organizativa. La investigación sobre la voz ha demostrado el impacto positivo de la expresión de los empleados en la calidad de las decisiones, el rendimiento del equipo y el rendimiento de la organización.”

En su libro, Laszlo cuenta una conversación con uno de los responsables de RRHH de una gran empresa. Quería que la gente fuera más innovadora en sus ideas. Así que pidió consejo a Laszlo, ya que Google es conocido por su cultura innovadora.

Una de las ideas de su jefe fue crear una “sala de creatividad” con pufs, futbolines y abdominales. Se suponía que allí la gente tendría ideas brillantes.

Laszlo intentó disuadirla de su error. Al fin y al cabo, este tipo de salas son un efecto secundario de la cultura laboral de Google, no su razón de ser (el espacio físico es una manifestación de la cultura). Así que le preguntó si el CEO de la empresa podría, por ejemplo, grabar las reuniones con el consejo de administración para los empleados, de modo que pudieran saber qué era importante para los líderes y el enfoque de las reuniones.

“No. Eso es algo que definitivamente no haremos”, respondió ella.

“Entonces, ¿por qué los empleados de menor rango no pueden acudir a las reuniones para tomar notas? Así podrán difundir los conocimientos dentro de la empresa”? – preguntó

“No, no podemos compartir esa información con los juniors”.

No harán preguntas difíciles.

No darán a los empleados un presupuesto para sus propias ideas. ¿Quién sabe lo que pueden hacer?

Así que Laszlo le deseó buena suerte con el salón de baile.

¿No hay espacio para que los empleados contribuyan en una empresa manufacturera? Puede que no estén decidiendo cuál será el próximo producto que lanzará la empresa, pero como parte de sus obligaciones laborales probablemente tengan un montón de ideas para mejorar su lugar de trabajo.

Comunicación interna

¿Cómo integrar todo esto? Sólo ahora, una vez adquiridas las bases teóricas, pasamos al tema de la comunicación interna. No podemos esbozar el propósito y describir nuestras actividades a los empleados sin comunicarnos con ellos. No podemos conseguir ser transparentes si no compartimos los recursos y mensajes de la empresa con los empleados. No podemos dar voz a los empleados si nuestra comunicación es unilateral y autoritaria. La cultura es comunicación. La comunicación es cultura

En cuanto a una definición más oficial, podemos utilizar la del libro “Internal Communcations”, escrito por Liam FitzPatrick y Klavs Valskov.

La comunicación interna es el uso planificado de actividades de comunicación para influir sistemáticamente en los conocimientos, actitudes y comportamientos de los empleados.

Planificada: porque necesitamos saber qué queremos comunicar a los empleados.

Sistemática – porque el proceso requiere conocimientos y trabajo continuo

Influyente – porque se trata de dar a los empleados la posibilidad de elegir. No se les puede obligar, por ejemplo, a aceptar los valores de la empresa

La comunicación funciona mejor cuando es una conversación. La mera transmisión de información tiene una utilidad limitada. Lo que realmente funciona es la capacidad de hacer preguntas y responder a los comentarios.

Además, ampliar la comunicación significa hacerse notar. La gente quiere hacerse notar, y es imposible apreciar a alguien sin utilizar la comunicación. Los sistemas para recompensar a los empleados, la descripción de las ideas de personas concretas en una aplicación interna son manifestaciones de escuchar y responder a los empleados. Esto también anima a otros miembros del grupo a comportarse de forma similar.

Comprender lo que ocurre en los niveles más bajos es muy difícil. Hacen falta personas o herramientas que conecten los distintos puestos de la jerarquía, que salven la distancia entre la cima y la base de la organización. Ahí es donde reside el poder de las herramientas de comunicación interna. Y éstas… pueden ser muy diferentes.

¿Quiere conocer los distintos tipos de implantación de la comunicación interna en las empresas de éxito? Entonces le invito a consultar la siguiente parte del artículo.