Le langage de la révolution industrielle

La première révolution industrielle a été une période de changements technologiques et économiques radicaux. C’est à cette époque que sont apparues les premières machines à vapeur, à tisser et métallurgiques. Ces machines ont donné naissance à la production industrielle à grande échelle.

Les effets des événements du XVIIIe siècle n’ont cependant pas seulement affecté le progrès technologique. Ils ont entraîné des changements sociaux considérables. On voit se creuser les écarts de richesse entre les différentes classes. La bourgeoisie et le prolétariat apparaissent. Des structures hiérarchiques commencent à se former sur les lieux de travail.

Le mot “hiérarchie” vient du mot grec hierarchēs, qui désigne un chef sacré. C’est très révélateur, n’est-ce pas ?

Parallèlement aux changements sociaux, la langue a également évolué. Et la langue de la révolution industrielle présentait des caractéristiques très particulières. Elle devait promouvoir la productivité et le conformisme. Elle devait être adaptée à la gestion, aux ordres, au maintien d’une bonne image du chef et de son infaillibilité.

Il est intéressant de constater qu’aujourd’hui encore, les dirigeants utilisent le même langage. Bien que nous soyons entrés dans la quatrième révolution industrielle, notre langage commence à peine à suivre les changements dans les organisations. Nous continuons à donner des ordres au lieu de demander des avis. Nous posons des questions fermées au lieu de recueillir des informations. Nous divisons les travailleurs en décideurs et en contractants, au lieu de liquéfier cette ligne.

Nous sommes également toujours coincés dans un mode de pensée qui nous fait obéir à l’horloge. Souvent, une fois que le dirigeant a pris une décision, il n’a plus le temps de réfléchir. Après tout, dans une usine, chaque moment où rien n’est produit est un moment perdu.

Dans le livre “Leadership is Language”, David Marquet, au lieu de l’approche standard “Obéir à l’horloge”, en propose une nouvelle : “Contrôler l’horloge”. Cela signifie des transitions constantes entre les modes de réflexion et de réalisation. En contrôlant l’horloge, nous pouvons ralentir à tout moment et remettre en question les décisions qui ont déjà été prises.

Dans une entreprise standard, c’est difficile à mettre en œuvre, car le temps est rarement notre ami. Dans le monde d’après la révolution industrielle, le temps, c’est de l’argent. Cela ne signifie pas pour autant que la mise en œuvre d’un tel système est impossible. Il vaut la peine de commencer par des changements mineurs, par exemple dans la langue que nous utilisons. Après tout, il reflète nos habitudes et nos méthodes de travail.

Le temps, c’est de l’argent

En 1980, le linguiste cognitif George Lakoff a publié “Metaphors in our life”. Il y découvre la présence de métaphores dans le langage courant, qui semble en avoir peu. Une présence à la fois cachée et évidente lorsqu’on y regarde de plus près.

L’un des premiers exemples donnés par Lakoff est la métaphore de l’argumentation comme une guerre. Lorsque nous argumentons, nous utilisons des formulations tirées directement du champ de bataille : Une affirmation est défendable, un point faible dans un argument peut être attaqué, et certaines stratégies d’argumentation permettent de battre quelqu’un.

Je cite cet exemple parce qu’il montre bien à quel point nous sommes imprégnés d’un certain type de pensée. Il nous est difficile d’envisager une autre façon de parler. Pourtant, si nous imaginons une culture dans laquelle les conflits ne sont pas compris en termes de guerre, où il n’y a ni gagnant ni perdant, alors l’argument pourrait très bien être basé sur la métaphore de la danse.

Les participants au conflit seraient alors les interprètes, et l’objectif serait une performance harmonieuse et esthétique visant la finale. Dans une telle culture, le vocabulaire lié à la dispute serait imprégné de métaphores liées à la danse. Mais nous n’appellerions probablement pas cela une dispute.

Il en va de même dans d’autres domaines. L’expression “obéir à l’horloge” trouvera également sa place ici. Après tout… Le temps, c’est de l’argent. Littéralement. Après tout, quelqu’un peut prendre notre temps. Certaines solutions peuvent nous faire gagner du temps, nous pouvons investir du temps dans quelque chose ou découvrir que nous l’avons perdu pour quelque chose. Ainsi, la langue nous oblige à gérer le temps comme une transaction. Rien d’étonnant à cela : les transactions au sein de l’entreprise doivent être rentables.

Nous pouvons donc passer aux métaphores hiérarchiques. Ici, les termes sont plus évidents. Être au-dessus de quelqu’un. Être plus haut que quelqu’un. Être sous l’autorité de quelqu’un. George Lakoff lie l’existence de cette métaphore à notre compréhension du pouvoir. La taille d’une personne influe généralement sur la victoire dans un combat, le vainqueur se trouvant au sommet. Le problème est que nous ne voulons pas que nos relations au sein de l’entreprise soient associées à la lutte, à la victoire ou à la perte.

Il est intéressant de noter que nous associons également, par exemple, les vertus à la métaphore du haut et du bas. Quelqu’un peut avoir de grands principes ou des attentes élevées. On peut aussi être rusé ou s’abaisser à certains actes. D’où l’approche consistant à associer le superviseur à un type de trait de caractère et les sous-traitants à un autre.

Si le langage est l’outil d’un bon dirigeant, il doit y prêter une attention particulière. Il est difficile de se débarrasser de la hiérarchie, de la transnationalité du temps ou de l’argumentation guerrière, si la langue elle-même est contre nous. Cela ne signifie pas pour autant que nous ne pouvons rien faire. La connaissance même de la force et de l’arrière-plan des mots que nous prononçons nous permet de mieux les gérer. Le bon choix de mots au bon moment peut faire des miracles.

Pourquoi le langage est-il l’outil du dirigeant ?

Les peintres ont un pinceau, les sculpteurs ont un ciseau, les chirurgiens ont un scalpel, et les dirigeants ont la langue.

Pour les dirigeants, le langage est un outil qui permet de prendre des décisions, de résoudre des conflits, de mettre des projets en pratique, de mesurer les résultats et de partager des idées. Parfois, cependant, il est aussi le fondement d’une structure vouée à l’échec. Une structure qui se reflète précisément dans le langage utilisé entre collègues.

Le 20 avril 2010, vers 22 heures, une explosion se produit dans le golfe du Mexique. La plate-forme de forage DeepWater Horizon s’enflamme. L’incendie a duré deux jours, puis la plateforme, pleine de pétrole, a sombré dans la baie. 4,9 millions de barils de pétrole se sont retrouvés dans l’eau. Il s’agit de la plus grande catastrophe environnementale de l’histoire des États-Unis.

Une catastrophe qui aurait pu être évitée.

Il suffisait d’appuyer sur un bouton lorsque les jauges indiquaient que la pression à l’intérieur des réservoirs de pétrole commençait à augmenter dangereusement.

Alors pourquoi aucun employé ne l’a fait pendant 9 minutes ?

Parce qu’ils attendaient un ordre de leur supérieur.

Cela semble absurde, mais c’est ainsi. Les employés avaient tellement peur de faire une erreur qu’ils préféraient risquer l’explosion de la plate-forme et leur vie plutôt que d’appuyer sur un bouton sans ordre.

Une structure autoritaire au sein d’une entreprise est une recette pour un désastre. La langue souligne et reflète les divisions qui s’y produisent. Il permet de délimiter l’espace, les possibilités et les frontières. Si les limites des employés sont réduites aux dépens du dirigeant, cela affectera au mieux leur bien-être, leur efficacité et leur engagement. Au pire, cela conduira à un désastre.

Les bons dirigeants rejettent donc la distinction stricte entre les décideurs et les sous-traitants et permettent à tous les membres du personnel de participer au processus de prise de décision. Les études montrent que cette approche accroît non seulement la motivation des employés, mais qu’elle permet également de diversifier les solutions trouvées. En outre, elle les protège contre l’épuisement professionnel.

Alors, comment faire du langage notre force ?

Les dirigeants efficaces utilisent un langage qui encourage la participation, le partage des idées et les doutes. Il est simple et facile à comprendre. En outre, il met l’accent sur le partenariat avec l’interlocuteur. Il montre que le succès ne dépend pas seulement de la décision du dirigeant, mais de l’ensemble de l’équipe. Pour ce faire, il utilise des phrases contenant les pronoms “nous” en relation avec tous les collaborateurs, et pas seulement avec les personnes occupant une position similaire.

En outre, les bons dirigeants peuvent encourager leur équipe à discuter. Ils ne diront pas que certaines idées ne fonctionneront pas ou sont inacceptables. Ils demanderont plutôt ce qui peut être fait pour résoudre le problème et se retireront, en soutenant l’équipe en coulisse de temps à autre.

L’utilisation d’un langage ouvert est très utile. Au lieu de demander “en êtes-vous sûr”, un bon dirigeant préférera demander “à quel point en êtes-vous sûr ? La question ainsi formulée permet d’élargir le sujet et ne peut être fermée par des réponses oui/non.

L’une des choses les plus importantes est d’être authentique et d’avoir foi en ses paroles. Si vous ne croyez pas à ce que vous dites, vos collègues le sentiront. Toutefois, réfléchissez à la forme de communication la plus appropriée pour transmettre le message important. La manière la plus expansive n’est pas toujours celle qui convient à un groupe particulier.

Les employés apprécient également les questions sur leur bien-être et leurs émotions. Au lieu de demander “Ça va ?”, référez-vous à ce que vous savez déjà d’eux. S’ils sont allés quelque part le week-end, cela vaut la peine de leur demander s’ils se sont amusés ou quels endroits ils ont visités. Créez un espace pour qu’ils se montrent dans un contexte différent de celui du travail.

Il est également important de diversifier les messages oraux. Utilisez des descriptions, insérez des histoires et utilisez des exemples lorsque vous introduisez de nouvelles idées. Faites part de vos projets actuels et expliquez pourquoi ces décisions ont été prises et pas d’autres. En outre, si possible, essayez de donner aux employés l’occasion de s’arrêter et d’examiner le projet depuis le début. Une telle pause apporte un réconfort psychologique et permet d’éviter de s’égarer dans des projets douteux, même s’ils sont déjà à un stade avancé. L’horloge doit aider l’organisation, et non lui dicter ses règles de travail.

N’hésitez pas non plus à demander si votre raisonnement est erroné. Demandez “Qu’est-ce qui m’a échappé ?” au lieu de demander “Tout est clair ?”. Les employés apprécieront que vous soyez ouvert à la critique et n’auront pas peur de révéler ce qu’ils pensent vraiment.

Si vous voulez être un bon dirigeant, vous devez vous souvenir du pouvoir de la langue, mais aussi de ses limites. Exprimez-vous avec, mais adaptez aussi le message à votre public. Créez de larges espaces mentaux et soutenez vos employés. Souvenez-vous d’eux même lorsqu’ils ne sont pas au travail, et ils seront certainement prêts à travailler avec vous.

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