Les croyances fonctionnelles – la base du bien-être

Il y a quelque temps, j’ai lu un article sur une expérience révolutionnaire. Il s’agissait d’une étude menée par la psychologue Alia Crum et son mentor Ellen Langer. Dans cette étude, les auteurs ont testé si le fait de faire prendre conscience aux agents de propreté que leur travail est une activité physique bénéfique pouvait avoir un effet sur leur état physique ou mental. Les résultats se sont révélés surprenants, même pour les chercheuses.

Le bien-être des femmes de ménage ne s’est pas seulement amélioré. Le changement de perception de leur travail a également eu des répercussions sur leur corps. Leur tension artérielle, leur IMC et leur pourcentage de graisse corporelle ont diminué.

Que s’est-il passé en réalité ? Les auteurs justifient ce résultat par un changement d’attitude des participants. La prise de conscience que l’exercice physique pouvait les maintenir en bonne santé est non seulement devenue une motivation pour travailler plus efficacement, mais a également augmenté l’énergie et l’enthousiasme avec lesquels ils travaillaient.

J’ai aussi immédiatement pensé à la théorie ABC créée par Albert Ellis, l’un des pères de la thérapie cognitivo-comportementale. Cette théorie repose sur le concept de croyances (B – beliefs) qui apparaissent en réponse à des événements (A – activating event). Ces croyances sont responsables de l’interprétation des événements et, par conséquent, de notre réaction (C – conséquences) – sous forme d’émotions, de sensations corporelles ou de comportements. En d’autres termes, c’est à nous seuls de décider si un événement déclenche en nous des sentiments agréables, neutres ou négatifs.

L’un des éléments clés de la thérapie cognitivo-comportementale est le remplacement d’anciennes croyances problématiques par de nouvelles croyances qui améliorent le bien-être de la personne.

Les croyances les plus difficiles et les plus personnelles demandent souvent plus de travail. Dans le cas des nettoyeurs, cependant, ces pensées étaient tout à fait superficielles. Les chercheurs ont usé de leur autorité et de preuves scientifiques pour les inciter à changer chez les participantes.

Les personnes qui sont conscientes de l’influence de leurs croyances savent qu’elles sont responsables de leur propre bien-être. Elles peuvent également aider les autres à le comprendre. Elles sont mieux à même de résoudre les conflits ou d’identifier les besoins individuels. En effet, derrière chaque comportement et chaque émotion se cache une croyance.

Cela ne signifie pas, bien sûr, que chaque emploi peut apporter de la satisfaction à chaque personne. Nous avons tous nos propres besoins que nous voulons satisfaire dans un poste bien choisi. Cependant, il est toujours possible que nous ne voyions pas d’avantage ou de raison d’être à ce que nous faisons.

Par conséquent, si nous voulons constituer une équipe bien motivée, il convient de se demander quels sont les avantages que le travail apporte à ses participants ou à d’autres personnes. Ou bien les aspects négatifs de ce travail ne sont-ils pas si mauvais que cela dans une perspective plus large ?

Et pendant que nous y sommes, comment faire passer le message aux employés ?

On sait depuis longtemps que la clé pour influencer l’attitude des employés est la communication avec eux. Sans cela, les salariés ne savent pas ce que l’entreprise réalise réellement avec eux, si ses objectifs et ses valeurs sont conformes à ceux du salarié, et ce que l’emploi leur offre pour se développer en tant qu’être humain, et pas seulement en tant que contractant. D’autre part, sans communication avec les employés, la direction n’est pas en mesure d’identifier et de comprendre leurs convictions.

Bien entendu, nous n’allons pas non plus dire à chaque employé que le travail manuel est bon pour la santé ;). Mais peut-être pouvons-nous au moins lui communiquer qu’il ne nous est pas indifférent et que nous nous intéressons à ce qu’il ressent en travaillant ? Nous pourrions même être en mesure d’influencer son niveau de confort suffisamment pour qu’il développe… le flux ?

Flow – Un sentiment de liberté d’action

Csikszentmihalyi – ce mot n’est pas encore apparu dans nos articles. S’agit-il d’une façon de décrire un état émotionnel étrange dans une langue orientale ? Ou peut-être le deuxième nom de lieu le plus long du Pays de Galles, après Llanfairpwllgwyngyllgogerychwyrndrobwllllantysiliogogogoch ?

Non, c’est un nom acerbe. Un nom très connu en psychologie, parce que :

Son auteur a créé l’un des concepts psychologiques les plus célèbres et
Personne ne peut le prononcer.
Revenons à nos moutons : cet auteur a créé le concept de “flow”, c’est-à-dire un état dans lequel une personne est complètement engagée dans une activité et se sent bien en la pratiquant. Dans un tel état, le temps semble s’écouler plus vite et la personne est plus productive et satisfaite.

Vous avez certainement fait l’expérience du “flow” à un moment ou à un autre. Il apparaît généralement lorsque

• vous avez un objectif clairement défini
• vous savez que sa réalisation constituera un défi intéressant pour vous et
• vous vous sentez responsable de vos propres décisions.

J’en fais souvent l’expérience lorsque je voyage – lorsque je planifie, que je cherche des endroits qui peuvent me plaire et que j’organise tout étape par étape. Je le ressens également lorsque je joue à des jeux informatiques ou lorsque j’essaie de programmer, bien que je ne sois pas un programmeur.

Vous vous demandez peut-être maintenant : D’accord, mais comment puis-je appliquer cela à une entreprise qui compte des centaines ou des milliers d’employés qui, en plus, effectuent des tâches routinières ? Suis-je en mesure d’induire un sentiment de fluidité chez mes employés ?

Eh bien, à la fois oui et non. Avant de répondre au pourquoi, je vais développer un peu cette théorie afin de mieux comprendre le dilemme.

Un travail qui procure à un employé un sentiment de fluidité est la clé de l’émergence de la satisfaction chez l’employé et, par conséquent, de sa motivation à continuer. De nombreuses recherches ont été menées à ce sujet. L’une d’entre elles est l’étude Flow experience and job characteristics : analyzing the role of flow in job satisfaction, dans laquelle 105 employés, âgés de 21 à 64 ans, ont été étudiés.

L’expérience a porté sur la façon dont ils percevaient leur travail sous plusieurs aspects fondamentaux :

• L’importance et la valeur des tâches pour l’employé (importance),
• L’efficacité et la responsabilité qu’ils ressentent (responsabilité), et
• la conscience des résultats du travail (connaissance des résultats).

Il a ensuite été examiné s’il existait une corrélation entre ces éléments et l’apparition d’un sentiment de fluidité. Enfin, il a été examiné si, une fois que le sentiment de fluidité est apparu, il affecte réellement la satisfaction des employés.

À ce stade, vous avez probablement déjà deviné les résultats.

Tous les éléments susmentionnés influencent incontestablement le sentiment de fluidité des employés. Ce sentiment se traduit directement par leur satisfaction.

Revenons au dilemme posé plus haut : Oui, il est possible d’induire un sentiment de fluidité chez les employés, mais non, on ne peut pas le faire directement et complètement. Le flux est un état qui peut être complet ou partiel. Il est donc possible d’apporter des changements pour que les employés ressentent plus souvent et plus fortement la fluidité.

Et comment cela peut-il se faire ? Je vais peut-être utiliser quelques exemples à ce stade, pour chacun de ces éléments :

• Sens et valeur pour l’employé – l’entreprise de fabrication TOMS Shoes consacre une part importante de ses ressources à faire plus que fabriquer des chaussures. L’une de ses initiatives les plus connues est une campagne de charité à l’échelle de l’entreprise. Dans ce cadre, pour chaque paire de chaussures vendue, une autre paire est offerte à un enfant d’un pays du tiers monde.
  Un autre exemple est celui de Dansko, également fabricant de chaussures, dont la mission est axée sur la responsabilité environnementale et l’engagement communautaire. L’entreprise tient ses employés informés de la manière dont leur travail contribue à soutenir les communautés locales ou à améliorer la production durable. Les employés peuvent également participer à des actions bénévoles rémunérées en faveur de l’environnement dans le cadre de leur travail.
• Agilité et responsabilité – Toyota est connue pour son système de production révolutionnaire. L’une de ses composantes est le Kaizen, ou amélioration continue. Dans le cadre de ce système, les employés occupant un poste donné sont considérés comme des experts dans leur domaine. À ce titre, ils sont encouragés à proposer constamment des idées d’amélioration. Ces suggestions sont examinées en permanence et, lorsqu’elles sont mises en œuvre, l’employé constate qu’il participe directement au processus. Il a ainsi l’occasion de faciliter son travail et celui de ses collègues.
• Sensibilisation aux résultats du travail – Dans ce cas, la question est simple. De très nombreuses entreprises organisent des réunions régulières avec les employés ou, par le biais de systèmes de communication, les informent des résultats. Les employés ont la possibilité de faire part de leurs idées ou de leurs préoccupations et d’être récompensés pour leurs bonnes performances. Parmi les entreprises manufacturières qui utilisent de tels systèmes, on peut citer 3M, Harley-Davidson, Bosch ou Siemens.
  Chacun de ces changements ne suffit pas à créer un sentiment de fluidité chez les employés. Cependant, il s’agit de l’un des éléments qui composent une culture de travail propice à un travail fréquent et solide avec ce sentiment.

Motivation externe ou interne ?

Dans l’article décrit ci-dessus, il est également fait référence à l’une des théories les plus célèbres dans le domaine de la psychologie du travail et de la motivation, citée des milliers de fois (sic !): La théorie de l’autodétermination.

Mais qu’est-ce que c’est exactement ? Et en quoi diffère-t-elle de la motivation extrinsèque ?

La motivation intrinsèque provient des valeurs, des intérêts et de la curiosité de chacun. Elle permet le développement des compétences et de l’autonomie. Elle est associée à des niveaux plus élevés d’engagement, de créativité et de satisfaction. Elle est influencée par des facteurs tels que

• l’intérêt pour la tâche
• le sentiment de compétence
• la volonté d’évoluer dans une direction donnée
• l’alignement sur les valeurs et les objectifs de l’entreprise
• le sentiment d’appartenance et de pertinence au sein du groupe
• le sentiment de disposer des ressources et des outils nécessaires à l’accomplissement de la tâche.

La motivation extrinsèque, quant à elle, est motivée par des récompenses et des punitions extérieures à l’individu. Elle résulte souvent des attentes d’autres personnes, de pressions ou de la perception par l’individu que certaines activités sont agréables, importantes ou nécessaires. Elle se compose d’éléments tels que

• le salaire et les primes
• Avantages supplémentaires
• la formation et les cours
• Stabilité de l’emploi
• les perspectives de promotion
• Sanctions et sanctions disciplinaires
• Éloges et reconnaissance

Les deux types de motivation sont très importants et l’essentiel est de les équilibrer.

Il est facile d’imaginer, par exemple, un mécanicien qui a beaucoup de connaissances et une motivation intrinsèque pour son travail. Il aime faire ce qu’il fait, mais le faible salaire, les conditions difficiles ou l’absence d’avantages peuvent faire que son enthousiasme finisse par s’éteindre et qu’il décide de changer d’emploi.

D’un autre côté, pensons à une directrice de production qui a un excellent salaire et de très bonnes conditions, mais qui a le sentiment interne que son travail ne lui permet pas de se développer en quoi que ce soit. Cette personne ne s’engagera pas et cherchera tôt ou tard un emploi où elle se sentira épanouie.

Cependant, bien qu’ils soient conscients de cet exercice d’équilibre, les auteurs de la théorie, Edward Deci et Richard Ryan, ne sont pas convaincus de l’importance de l’engagement : Edward Deci et Richard Ryan, sont directs : Pour un engagement à long terme et un bien-être psychologique, la motivation intrinsèque est importante.

En effet, la théorie de l’autodétermination se fonde sur les résultats de leurs recherches antérieures novatrices sur la motivation. Ils ont étudié deux groupes de personnes : l’un devait résoudre des énigmes pour sa propre satisfaction. L’autre devait faire la même chose, mais pour de l’argent. Il s’est avéré que les personnes qui considèrent que leurs actions découlent du désir de gagner de l’argent perdent leur motivation beaucoup plus rapidement. En effet, elles commencent à valoriser leur temps comme elles le feraient avec un produit ou un service.

Les motivations extrinsèques sont toutefois efficaces lorsqu’elles sont perçues comme un soutien ou une confirmation de ses propres compétences. Ils peuvent alors renforcer une motivation intrinsèque déjà importante.

Autre curiosité : le créateur de la pyramide des besoins, Maslow, a décrit l’accomplissement personnel comme le seul besoin dont la satisfaction augmente le besoin. Seul un sentiment de développement continu nous permet de continuer à travailler sans perdre notre motivation. Je pense que cela montre bien pourquoi c’est la motivation intrinsèque qui est à la base de l’engagement à long terme.

bbb La motivation intrinsèque en pratique

Bon, assez de théorie. Il est temps de voir si toute cette satisfaction, cette motivation et cette fluidité se traduisent par des avantages tangibles !

L’institut Gallup, le plus ancien institut à tenir des statistiques sur le travail et la motivation, nous aide dans cette tâche. L’un de ses derniers rapports (datant de la fin de l’année 2020) portant sur l’étude de l’impact de l’engagement des salariés sur les performances de l’entreprise ne laisse planer aucune illusion. Les entreprises qui font état de niveaux élevés d’engagement sont nettement plus performantes que celles dont les niveaux sont faibles. Et ce, notons-le, dans tous les domaines étudiés (au nombre de 11).

Ainsi, par exemple : Les entreprises ayant un niveau d’engagement élevé ont par :

• 23 % de rentabilité en plus
• 41 % de meilleure qualité de production (par rapport au nombre de défauts)
• 81 % d’absentéisme des employés en moins, voire
• 28 % de “temps perdu” en moins (ou, pour dire les choses plus simplement, elles font moins souvent semblant de travailler).

Peut-être aussi quelques mots sur le déroulement de l’enquête. Les personnes interrogées ont répondu à des questions sur les niveaux de satisfaction générale, ainsi qu’à des questions relatives à la connaissance des objectifs, aux possibilités de développement personnel, au sentiment d’appartenance, etc. Ils ont ensuite vérifié comment le niveau de ces indicateurs était lié aux paramètres susmentionnés dans l’ensemble de l’entreprise.

De plus, selon leur rapport précédent, le nombre d’entreprises dont les employés sont réellement engagés augmente et celui des entreprises qui ne le sont pas diminue. Il est donc presque normal de s’occuper de la motivation intrinsèque des employés.

De l’autre côté de la barricade, cependant, on trouve des entreprises dont la culture sous-développée et la faible orientation vers les besoins de l’individu signifient que leurs employés doivent même être “soudoyés” pour travailler. Dans ces entreprises, les ressources ne sont pas consacrées aux idées des employés ou à leur développement, mais au maintien de l’équilibre relatif de l’usine.

En fait, il n’est pas surprenant que cela se produise. Atteindre les motivations internes des employés n’est pas une tâche simple. Personnellement, je comprends les inquiétudes et, pour les dissiper, je citerai une citation professionnelle que j’ai lue quelque part sur l’internet : “Il n’y a pas de choses difficiles, il n’y a que des choses qui prennent du temps”. Pour ne pas rester dans le vague, je vais peut-être décrire à quoi ressemblait le processus lorsque nous avons commencé à travailler avec Volkswagen Poznań. Dans nos documents, nous mentionnons pratiquement toujours cette entreprise, car il s’agissait de notre première mise en œuvre de ce type, mais à l’avenir, nous commencerons à partager nos expériences en matière de coopération avec d’autres entreprises.

VW Poznań menait des communications internes par le biais de différents canaux, mais souhaitait que les messages atteignent le plus grand nombre de personnes possible. Elle souhaitait créer une communauté encore plus engagée et veiller au bien-être des employés qui y travaillent.

Le choix s’est porté sur une application de communication interne, aujourd’hui connue sous le nom d’AllAbout. Nous nous sommes donc mis au travail. Rapidement, grâce au système de messagerie et d’annonces, les employés ont commencé à recevoir des informations sur tout ce qui se passait dans l’entreprise – des événements mineurs aux grandes décisions. Il était également possible de leur montrer comment fonctionne leur entreprise et quels sont ses objectifs.

Nous avons été soulagés de constater que cela fonctionnait. Les employés sont heureux, et nous aussi, car nous avons appris quelque chose de nouveau et nous avons eu beaucoup de plaisir à travailler sur ce projet.

L’application est beaucoup plus développée aujourd’hui qu’au tout début, et nous ne décrirons pas toutes les fonctionnalités ici (vous pouvez les trouver sur le lien ci-dessus).

Ce qui est important, c’est qu’il ne s’agit pas d’un simple outil d’information. Il ne s’agit pas seulement d’envoyer les dernières nouvelles de la vie de l’entreprise. Il s’agit de construire une équipe qui tire une véritable satisfaction de son travail, et pour cela il faut une combinaison de plusieurs éléments :

• Veiller à ce qu’ils perçoivent leur propre travail,
• Leur fournir des preuves de la pertinence de leurs tâches dans le processus global,
• Veiller à ce que les tâches leur procurent un sentiment de fluidité, et
• Veiller à ce que les tâches leur procurent un sentiment de fluidité et s’occuper de leur motivation – tant intrinsèque qu’extrinsèque.

Comment procéder dans la pratique ? Cet article est déjà assez long, c’est un sujet qui fera l’objet d’un autre article.