De quoi s’agit-il ?

La culture du travail est le plus souvent évoquée à l’aide de l’exemple des entreprises technologiques modernes. On mentionne les géants que sont Google, Microsoft, Netflix, IBM… Il s’agit le plus souvent d’entreprises employant du personnel de bureau. Des livres, des articles, des podcasts sont consacrés à ces entreprises. Pourquoi ? Parce que, disposant des moyens et du temps nécessaires, elles ont été les précurseurs de l’innovation. Les entreprises de bureau ne sont toutefois pas les seules à avoir besoin d’un changement de culture du travail. Au contraire, les entreprises manufacturières, pour rester dans la course, en ont plus que jamais besoin.

C’est donc sur ces entreprises que nous souhaitons nous pencher. Elles emploient des centaines ou des milliers de travailleurs dits “cols bleus”, ou “cols bleus”. Ils forment tous la communauté qui compose l’entreprise. Ils diffèrent par leurs rôles, leur répartition des responsabilités, leur caractère. Mais chacun d’entre eux souhaite travailler dans un endroit qu’il aime tout simplement.

Nous avons l’habitude de travailler avec des clients de l’industrie manufacturière. Ce que nous apprenons d’eux nous motive à partager les idées de changement et les pratiques qui nous inspirent dans ces entreprises. Nous voulons que les entreprises de ce secteur commencent à être mentionnées comme des lieux où la culture organisationnelle est de très haut niveau et montrent que cela apporte des avantages très tangibles à l’entreprise et aux employés.

Les exemples de cet article seront principalement (mais pas seulement !) liés à des entreprises technologiques / de bureau, car les meilleures pratiques dans ce domaine y ont été définies, mais nous mettrons bientôt à disposition la deuxième partie de l’article, dans laquelle nous essaierons de transposer ces exemples aux entreprises manufacturières.

Et le contenu de l’article lui-même, malgré le thème de la culture organisationnelle, sera en fait lié à la communication interne. De quelle manière ? Vous le découvrirez à la fin 🙂

La culture du travail

Pour traiter le sujet sérieusement, nous devons nous assurer qu’il s’agit d’un sujet pertinent. C’est pourquoi, avant d’expliquer pourquoi la communication interne peut amener votre organisation à un niveau supérieur, je vais peut-être citer quelques arguments d’entreprises qui ont déjà réussi à utiliser ses pouvoirs. Juste pour renforcer leur crédibilité. Et chacun de ces arguments commence par la culture… Code de la culture, Deck de la culture ou Manifeste de la culture. Le nom exact n’a pas d’importance, car seule la culture (ou l’absence de culture) du travail est réellement en jeu ici.

Qu’est-ce que la culture du travail ? Hubspot, dans son Code culturel, la définit comme un ensemble de croyances, de valeurs et de pratiques partagées par les gens. La culture est quelque chose qui, lorsqu’elle est construite correctement, permet aux gens de faire leur travail au mieux de leurs capacités. Il vaut la peine de s’intéresser à la manière dont les meilleurs s’y prennent :

La culture nous est imposée, que nous le voulions ou non. Nos employés forment un groupe plus ou moins homogène. Ils peuvent s’y sentir à l’aise ou compter les minutes avant de quitter le travail chaque jour. Tout dépend de la manière dont une personne se retrouve dans la culture d’une entreprise donnée.

Et puisque la culture nous arrive de toute façon, pourquoi ne pas en créer une que les employés et nous-mêmes aimerons ?

Pour créer une culture d’entreprise, il convient de commencer par comprendre un peu la théorie sur la façon dont elle se crée. Laszlo Bock, dans son livre “Work Rules !”, décrit plusieurs façons d’étudier la culture d’un groupe. Cela peut se faire de la manière suivante

• en s’informant sur ses manifestations, telles que l’espace physique et le comportement
• Étudier ses croyances et ses valeurs
• En se renseignant sur l’existence de telles valeurs et non d’autres dans le groupe (c’est-à-dire sur les objectifs individuels des employés).

En prêtant attention à ces éléments, nous pouvons évaluer la satisfaction ou les besoins de notre équipe. Un espace confortable construit par les employés reflétera leur sentiment d’engagement envers le lieu de travail. Leurs croyances et leurs valeurs seront leurs motivations si elles reflètent celles de l’entreprise. En retour, comprendre pourquoi ces valeurs les motivent permettra de choisir le style de gestion le plus satisfaisant.

Voilà en quelques mots et en guise d’introduction. Les manifestations culturelles sont visibles partout et tous les jours dans l’entreprise. Malheureusement, elles sont généralement ignorées. Pourtant, elles sont la meilleure expression du fonctionnement de notre culture d’entreprise. Tant la culture dans son ensemble que ses fondements individuels.

C’est exact, car Laszlo, en plus de ce qui est visible et de ce qui l’est un peu moins, décrit également les fondements (théoriques) de la culture au travail :

• Mission
• la transparence
• la voix

Quelques mots sur ces fondements.

Les fondements de la culture

La mission

Une mission est l’objectif fondamental d’une entreprise. Il s’agit d’une courte phrase qui permet à chacun de savoir pourquoi l’entreprise prend les décisions qu’elle prend et pas d’autres. Dans le cas de Google, il s’agit de

Organiser les ressources d’information du monde de manière à ce qu’elles soient universellement accessibles et utiles.

Dans son livre, Laszlo décrit également les missions d’autres entreprises. Par exemple, pour IBM, ce sera

Transformer la technologie avancée en valeur pour nos clients.

Pour McDonald’s :

Amélioration continue du système d’exploitation et amélioration de l’expérience client.

Bien qu’elles semblent similaires, la différence entre les missions de ces entreprises est fondamentale. McDonald’s et IBM ont des objectifs centrés sur le client. L’objectif de Google est davantage axé sur le bénéfice social que sur le bénéfice commercial. Cela se ressent dans la culture de l’entreprise.

Une enquête menée auprès des employés de Google a révélé que 91 % d’entre eux considèrent qu’il existe un lien clair entre leur travail individuel et les objectifs de Google.

Et il ne s’agit pas de paroles en l’air. La compréhension de la raison d’être de l’entreprise a un impact colossal sur la motivation. Et ce n’est pas seulement le cas dans les géants comme Google. Cela s’applique également aux petites organisations. La preuve ?

Adam Grant, dans son livre Give and Take, décrit une étude sur les collecteurs de fonds – des personnes spécialisées dans la collecte de fonds pour des causes sociales. Un groupe de collecteurs de fonds a eu l’occasion de parler pendant cinq minutes avec une personne censée être un bénéficiaire potentiel de l’argent collecté. Résultat ? Au cours du mois suivant, le montant collecté a augmenté de plus de 400 % !

L’étude n’a pas tenu compte de l’influence d’autres variables. La seule différence était que les employés voyaient de leurs propres yeux ce qu’ils faisaient réellement et pour qui.

Nous voulons tous que notre travail ait un sens. Nous devons aider les employés à lui en donner un et à le leur rappeler. Si vous êtes boucher, vous nourrissez les gens. Si vous êtes plombier, vous contribuez à la propreté des maisons. Si vous travaillez sur une chaîne de production, vous produisez également quelque chose qui facilite la vie des gens. Quoi que vous fassiez, c’est important pour quelqu’un. Le travail d’un dirigeant consiste à aider les gens à trouver ce sens et à le comprendre.

Vous pensez que cela ne s’applique pas aux travailleurs de la production ? De nombreuses études montrent qu’il est pertinent quel que soit le type de travail.

La transparence

Toutes les grandes entreprises ont leur code culturel : Google, Netflix, HubSpot, Patreon….

CHACUNE d’entre elles décrit une caractéristique dans son code :

La transparence.

Par transparence, on entend l’accès à l’information. Des informations de toutes sortes, pas seulement des dates de réunion ou des calendriers de travail. Il s’agit d’informations sur les succès et les échecs de l’entreprise, ses projets, ses stratégies et ses valeurs. C’est l’accès aux données relatives aux équipements, aux autres employés et à leur travail. Il s’agit d’informations sur les finances de l’entreprise et les revenus des personnes employées.

Le rapport de McKinsey&Company intitulé “The great re-make : Manufacturing for modern times” (Le grand remodelage : la fabrication à l’ère moderne) :

Les transformations dans lesquelles les dirigeants ont communiqué ouvertement les progrès, les réussites et les implications pour les individus dans leur travail quotidien avaient de quatre à huit fois plus de chances de réussir que les transformations dans lesquelles il y avait peu ou pas de communication.

Si nous voulons créer une communication interne transparente, nous devons faire le contraire de ce qui se fait habituellement : nous devons chercher les raisons pour lesquelles nous ne partagerons pas des informations spécifiques avec les employés, et non celles pour lesquelles nous le ferons. Et non les raisons pour lesquelles nous le ferons. La rétention ou le refus de fournir des informations est un coup culturel dans le pied. L’avantage ? Tous les employés savent ce qui se passe. Pour citer Laszlo :

Cela peut paraître banal, mais ça ne l’est pas. Dans les grandes organisations, il y a souvent des groupes qui effectuent des tâches inutiles sans le savoir, ce qui entraîne un gaspillage des ressources. Le partage de l’information permet à chacun de comprendre les différences entre les objectifs de chaque groupe, ce qui évite les rivalités internes. Les entreprises qui favorisent les rivalités internes et occultent les informations entre les équipes vont à l’encontre de cette approche. Alfred Sloan a créé ce type de culture en tant que président de General Motors, si bien qu’à un moment donné, GM comptait cinq grandes marques, chacune vendant des voitures en concurrence plus ou moins forte avec les autres.

Nous ne disposons pas tous d’entreprises aussi gigantesques pour créer différentes marques, mais le même problème peut se poser à plus petite échelle.

Certes, dans les grandes entreprises, nous ne consulterons pas les plans avec chaque employé. Mais chaque employé devrait connaître les objectifs actuels et à long terme de l’entreprise et la manière dont elle souhaite les atteindre.

Le manuel de l’employé de Tesla (Tesla – The Anti-Handbook Handbook), qui compte quatre pages, fait également une place à la communication ouverte :

Chacun chez Tesla peut et doit envoyer un courriel ou parler à quelqu’un d’autre en fonction de ce qu’il estime être le moyen le plus rapide de résoudre un problème dans l’intérêt de l’entreprise dans son ensemble.

Vous pouvez parler à votre supérieur, au supérieur de votre supérieur, à un vice-président d’un autre département, à Elon – vous pouvez parler à n’importe qui sans l’autorisation de quiconque. Qui plus est, vous devriez vous considérer comme obligé de le faire jusqu’à ce que la bonne chose se produise.

Bridgewater Associates est le plus grand fonds spéculatif au monde, avec des actifs de 145 milliards de dollars. La société compte 1 500 employés. Chacun d’entre eux a accès aux enregistrements des réunions de l’entreprise. Cela fait partie de leur culture, décrite dans le livre Principles : Life & Work de Ray Dalio, fondateur de la société :

Nous accédons à la vérité par une transparence radicale et en mettant notre ego de côté. Nous voulons découvrir nos erreurs et nos faiblesses personnelles afin de nous améliorer.

Les employés sont encouragés à s’affirmer, et les discussions sur les malentendus et les erreurs sont considérées comme une partie intentionnelle de la culture de l’entreprise, car on estime qu’elles permettent à la fois d’apprendre et de progresser.

La transparence contribue au développement de la confiance au sein de l’entreprise. Il n’y a pas de crainte que quelqu’un soit incohérent en parlant des plans de l’entreprise ou des employés dans leur dos.

La transparence présente également des inconvénients. Le plus important d’entre eux est le risque de fuite des données de l’entreprise. Même les plus grandes entreprises y sont confrontées. Toutefois, un bon système de communication interne repose sur la confiance et sur le fait de confier des informations à des personnes dans l’espoir qu’elles aient le sentiment que rien n’est secret dans l’entreprise. Laszlo explique :

“Fondamentalement, si vous êtes une organisation qui dit “Notre personnel est notre ressource la plus précieuse” (et c’est ce que la plupart disent) et que vous parlez honnêtement, vous devez être prêt à faire preuve d’une totale transparence. Sinon, vous mentez à vos collaborateurs et à vous-même. Vous dites que les gens sont importants, mais vous les traitez comme s’ils ne l’étaient pas. La transparence montre aux employés que vous pensez qu’ils sont dignes de confiance et qu’ils ont un bon jugement. En leur donnant plus d’informations sur ce qui se passe (et comment et pourquoi), vous leur permettez de faire leur travail plus efficacement et d’apporter une contribution qu’un manager hiérarchique ne pourrait pas anticiper.

Traitez votre équipe sur un pied d’égalité, faites-lui confiance et montrez que vous souhaitez partager des informations avec elle. Pour une entreprise qui n’a jamais mis en place de système de communication interne, même une boîte à idées pour les employés constituera une petite révolution. Une révolution qui consiste à donner la parole aux employés.

La voix

La voix signifie donner aux employés la possibilité de participer à la gestion de l’entreprise. Soit vous pensez que les gens sont bons et vous voulez entendre leurs opinions, soit vous ne le pensez pas et vous ne leur donnez accès qu’à une partie de l’entreprise. Pour de nombreuses organisations, un tel abandon de responsabilités est un concept effrayant. Et pourtant, c’est la seule bonne solution si vous voulez gérer votre entreprise conformément à vos valeurs.

Il ne s’agit pas de faire de l’entreprise un établissement socialiste dirigé par les employés. Il s’agit de permettre à ceux qui le souhaitent d’émerger, d’avoir de bonnes idées et d’apporter des critiques constructives.

Ethan Burris, de l’université du Texas à Austin, a déclaré : “Encourager les employés à exprimer leurs idées est depuis longtemps reconnu comme un facteur clé de la qualité des décisions et de l’efficacité de l’organisation. La recherche sur la voix a montré l’impact positif de l’expression des employés sur la qualité des décisions, la performance de l’équipe et la performance de l’organisation”.

Dans son livre, Laszlo raconte une conversation avec l’une des responsables des ressources humaines d’une grande entreprise. Elle souhaitait que les employés soient plus innovants dans leurs idées. Elle a donc demandé conseil à Laszlo, Google étant connu pour sa culture de l’innovation.

L’une des idées de sa patronne était de créer une “salle de créativité” avec des poufs, un baby-foot et des abdominaux. Les employés étaient censés y trouver des idées brillantes.

Laszlo a essayé de la convaincre de ne pas commettre cette erreur. Après tout, l’existence de telles salles est un effet secondaire de la culture de travail de Google, et non sa raison d’être (l’espace physique est une manifestation de la culture !) Il lui a donc demandé si le PDG de l’entreprise pouvait, par exemple, enregistrer les réunions du conseil d’administration pour les employés, afin qu’ils puissent savoir ce qui est important pour les dirigeants et l’objet des réunions.

“Non. C’est quelque chose que nous ne ferons certainement pas”, a-t-elle répondu.

“Alors pourquoi les employés de rang inférieur ne pourraient-ils pas assister aux réunions pour prendre des notes ? Ils pourront alors diffuser les connaissances au sein de l’entreprise”. – demande-t-il

“Non, nous ne pouvons pas partager de telles informations avec les juniors”.

Ils ne poseront pas de questions difficiles.

Ils ne donneront pas aux employés un budget pour leurs propres idées. Qui sait ce qu’ils peuvent faire ?

Laszlo lui souhaite donc bonne chance pour la salle de bal.

Les employés n’ont-ils pas la possibilité d’apporter leur contribution dans une entreprise manufacturière ? Ils ne décident peut-être pas du prochain produit de l’entreprise, mais dans le cadre de leurs fonctions, ils ont probablement beaucoup d’idées pour améliorer leur lieu de travail.

Communication interne

Comment intégrer tout cela ? Ce n’est que maintenant, après avoir acquis les bases théoriques, que nous abordons le sujet de la communication interne. Nous ne pouvons pas exposer l’objectif et décrire nos activités aux employés sans communiquer avec eux. Nous ne pouvons pas être transparents si nous ne partageons pas les ressources et les messages de l’entreprise avec les employés. Nous ne pouvons pas donner la parole aux employés si notre communication est unilatérale et autoritaire. La culture, c’est la communication. La communication, c’est la culture

Pour une définition plus officielle, nous pouvons utiliser celle du livre “Internal Communcations”, écrit par Liam FitzPatrick et Klavs Valskov.

La communication interne est l’utilisation planifiée d’activités de communication visant à influencer systématiquement les connaissances, les attitudes et le comportement des employés actuels

Planifiée – parce que nous devons savoir ce que nous voulons communiquer aux employés

Systématique – parce que le processus nécessite des connaissances et un travail continu

Influent – parce qu’il s’agit de donner un choix aux employés. On ne peut pas les forcer, par exemple, à accepter les valeurs de l’entreprise.

La communication fonctionne mieux lorsqu’il s’agit d’une conversation. La simple transmission d’informations n’a qu’une utilité limitée. Ce qui fonctionne vraiment, c’est la capacité à poser des questions et à répondre au retour d’information.

En outre, une communication élargie signifie que l’on se fait remarquer. Les gens veulent être remarqués et il est impossible d’apprécier quelqu’un sans utiliser la communication. Les systèmes de récompense des employés, la description des idées de certaines personnes dans une application interne sont autant de manifestations de l’écoute et de la réponse aux employés. Cela encourage également les autres membres du groupe à se comporter de la même manière.

Il est très difficile de comprendre ce qui se passe aux niveaux les plus bas. Il faut des personnes ou des outils pour relier les différents postes de la hiérarchie – pour combler le fossé entre le haut et le bas de l’organisation. C’est là que réside le pouvoir des outils de communication interne. Et ces outils peuvent être très différents.

Vous voulez en savoir plus sur les différents types d’outils de communication interne mis en œuvre dans les entreprises prospères ? Je vous invite à consulter la prochaine partie de l’article.