Credenze funzionali: la base del benessere

Qualche tempo fa ho letto un post su un esperimento rivoluzionario. Si trattava di uno studio condotto dalla psicologa Alia Crum e dalla sua mentore Ellen Langer. In esso gli autori hanno testato se rendere consapevoli gli addetti alle pulizie che il loro lavoro è un’attività fisica benefica avrebbe influenzato il loro stato fisico o mentale. I risultati si sono rivelati sorprendenti anche per le ricercatrici.

Non solo il benessere degli addetti alle pulizie è migliorato. Il cambiamento nella percezione del loro lavoro ha influenzato anche il loro corpo. La pressione sanguigna, l’IMC e la percentuale di grasso corporeo sono diminuiti.

Cosa è successo in realtà? Gli autori giustificano questo risultato con un cambiamento nell’atteggiamento dei partecipanti. La consapevolezza che allenarsi poteva mantenerli in salute non solo è diventata una motivazione per lavorare in modo più efficiente, ma ha anche aumentato l’energia e l’entusiasmo con cui lavoravano.

Mi è venuta subito in mente la teoria ABC creata da Albert Ellis, uno dei padri della terapia cognitivo-comportamentale. Questa teoria si basa sul concetto di credenze (B – beliefs) che sorgono in risposta agli eventi (A – activating event). Queste credenze sono responsabili dell’interpretazione degli eventi e, di conseguenza, della nostra reazione (C – conseguenze) – sotto forma di emozioni, sensazioni corporee o comportamenti. In parole povere, spetta solo a noi decidere se un evento scatena in noi sensazioni piacevoli, neutre o negative.

Uno degli elementi chiave della terapia cognitivo-comportamentale è la sostituzione di vecchie convinzioni problematiche con nuove convinzioni che migliorano il benessere della persona.

Le convinzioni più difficili e personali spesso richiedono un lavoro maggiore. Nel caso degli addetti alle pulizie, tuttavia, questi pensieri erano piuttosto superficiali. I ricercatori hanno usato la loro autorità e le prove scientifiche per influenzare il cambiamento nelle partecipanti di sesso femminile.

Le persone che sono consapevoli di quanto le loro convinzioni le influenzino sanno che la responsabilità del proprio benessere è loro. Possono anche aiutare gli altri a capirlo. Sono in grado di risolvere meglio i conflitti o di identificare i bisogni individuali. Dopo tutto, dietro ogni comportamento ed emozione c’è una convinzione.

Questo non significa, ovviamente, che ogni lavoro possa dare soddisfazione a ogni persona. Ognuno di noi ha i propri bisogni che vuole soddisfare in una posizione ben scelta. Tuttavia, c’è sempre la possibilità di non vedere un beneficio o uno scopo nel fare ciò che facciamo.

Quindi, se vogliamo costruire un team ben motivato, vale la pena di considerare quali benefici apporta il lavoro ai suoi partecipanti o agli altri? Oppure gli aspetti negativi di questo lavoro non sono poi così negativi nel quadro generale?

E, già che ci siamo, come possiamo far conoscere il lavoro ai dipendenti?

È noto da tempo che la chiave per influenzare l’atteggiamento dei dipendenti è la comunicazione con loro. Senza di essa, i dipendenti non sono consapevoli di ciò che l’azienda realizza effettivamente con loro, se i suoi obiettivi e valori sono in linea con quelli del dipendente e cosa il lavoro offre loro per svilupparsi come essere umano, non solo come imprenditore. D’altra parte, senza comunicazione con i dipendenti, la direzione non è in grado di identificare e comprendere le loro convinzioni.

Ovviamente non diremo a tutti i dipendenti che il lavoro manuale fa bene alla salute ;). Ma forse possiamo almeno comunicargli che non ci è indifferente e che siamo interessati a come si sente mentre lavora? Potremmo anche essere in grado di influenzare il suo livello di comfort in modo tale da fargli sviluppare… il flusso?

Flow – Un senso di libero flusso

Csikszentmihalyi – questa parola non è ancora apparsa nei nostri articoli. È un modo per descrivere uno strano stato emotivo in una lingua orientale? O forse il secondo toponimo più lungo del Galles, dopo Llanfairpwllgwyngyllgogerychwyrndrobwllllllantysiliogogogoch?

No, è un nome acerbo. Un nome molto noto in psicologia, perché:

il suo autore ha creato uno dei concetti psicologici più famosi e
Nessuno sa pronunciarlo.
Tornando al punto, questo autore ha creato il concetto di “flusso”, cioè uno stato in cui una persona è completamente impegnata in un’attività e si sente benissimo mentre la svolge. In questo stato, il tempo sembra scorrere più velocemente e la persona è più produttiva e soddisfatta.

Sicuramente avrete sperimentato il flusso in qualche occasione. Di solito si manifesta quando

• si ha un obiettivo chiaramente definito
• sapete che la sua realizzazione sarà per voi una sfida interessante e
• sentite la responsabilità delle vostre decisioni durante il processo.

Lo provo spesso quando viaggio, quando pianifico, cerco luoghi che mi possano incantare e organizzo tutto passo dopo passo. Lo provo anche quando gioco a qualche gioco per computer o quando provo a programmare, anche se non sono un programmatore.

Ora vi starete chiedendo: Va bene, ma come faccio ad applicare tutto questo a un’azienda con centinaia o migliaia di dipendenti, che per di più svolgono mansioni di routine? Sono in grado di indurre una sensazione di flusso nei miei dipendenti?

Beh, sia sì che no. Prima di rispondere al perché, approfondirò un po’ questa teoria, in modo che sia più facile capire in cosa consiste il dilemma.

Un lavoro che riempie un dipendente con una sensazione di flusso è la chiave per l’emergere della soddisfazione nel dipendente, e di conseguenza della motivazione a continuare. Esistono numerose ricerche in merito. Una di queste è il lavoro Flow experience and job characteristics: analyzing the role of flow in job satisfaction, in cui sono stati studiati 105 dipendenti, di età compresa tra i 21 e i 64 anni.

L’esperimento ha esaminato la percezione del lavoro sotto diversi aspetti fondamentali:

• La significatività e il valore dei compiti per il dipendente (significatività),
• l’efficienza e la responsabilità che sentono (responsabilità) e
• la consapevolezza dei risultati del lavoro (conoscenza dei risultati).

È stato poi esaminato se questi elementi sono correlati alla comparsa di sensazioni di flusso. È stato inoltre esaminato se, una volta che il flusso compare, influisce effettivamente sulla soddisfazione dei dipendenti.

Probabilmente a questo punto avrete già intuito i risultati.

Tutti gli elementi sopra citati influenzano sicuramente la sensazione di flusso dei dipendenti. Questo, a sua volta, si traduce direttamente nella loro soddisfazione.

Tornando al dilemma posto in precedenza: Sì, è possibile indurre una sensazione di flusso nei dipendenti, ma no, non è possibile farlo in modo diretto e completo. Il flusso è uno stato che può essere completo o parziale. Si possono quindi apportare dei cambiamenti per far sì che i dipendenti provino la sensazione di flusso più spesso e con maggiore intensità.

E come si può fare? A questo punto, per ognuno di questi elementi, potrei usare qualche esempio:

• Senso e valore per il dipendente – L’azienda manifatturiera TOMS Shoes dedica una parte considerevole delle sue risorse a fare molto di più che produrre scarpe. Una delle sue iniziative più note è una campagna di beneficenza a livello aziendale. Nell’ambito di questa iniziativa, per ogni paio di scarpe venduto, un altro paio viene regalato a un bambino in uno dei Paesi del terzo mondo.
  Un altro esempio è Dansko, anch’essa produttrice di scarpe, la cui missione si concentra sulla responsabilità ambientale e sul coinvolgimento della comunità. L’azienda informa i propri dipendenti su come il loro lavoro contribuisca a sostenere le comunità locali o a migliorare la produzione sostenibile. I dipendenti possono anche partecipare ad attività di volontariato ambientale retribuite come parte del loro lavoro.
• Agilità e responsabilità – Toyota è nota per il suo sistema di produzione all’avanguardia. Uno dei suoi componenti è il Kaizen, o miglioramento continuo. In base a questo sistema, i dipendenti che occupano una determinata posizione sono trattati come esperti nel loro campo. In quanto tali, sono incoraggiati a proporre costantemente idee di miglioramento. Questi suggerimenti vengono presi in considerazione su base continuativa e, quando vengono implementati, il dipendente vede la sua partecipazione diretta al processo. In questo modo, ha l’opportunità di facilitare il lavoro a se stesso e ai suoi colleghi.
• Consapevolezza dei risultati del lavoro – In questo caso, la questione è semplice. Molte aziende organizzano incontri regolari con i dipendenti o, attraverso sistemi di comunicazione, li informano dei risultati. I dipendenti hanno l’opportunità di comunicare le proprie idee o preoccupazioni e di ottenere ricompense per le buone prestazioni. Tra le aziende manifatturiere che utilizzano questi sistemi ci sono 3M, Harley-Davidson, Bosch o Siemens.
  Ognuno di questi cambiamenti da solo non creerà una sensazione di flusso nei dipendenti. Tuttavia, è uno degli elementi che compongono una cultura del lavoro favorevole a un lavoro frequente e forte con questa sensazione.

Motivazione esterna o interna?

Nell’articolo descritto sopra, si fa anche riferimento a una delle teorie più famose nel campo della psicologia del lavoro e della motivazione, citata migliaia di volte (sic!): La teoria dell’autodeterminazione.

Ma un momento, di cosa si tratta esattamente? E come si differenzia dalla motivazione estrinseca?

La motivazione intrinseca deriva dai propri valori, interessi e curiosità. Permette di sviluppare competenza e autonomia. È associata a livelli più elevati di impegno, creatività e soddisfazione. È influenzata da fattori quali

• interesse per il compito
• senso di competenza
• volontà di svilupparsi in una determinata direzione
• Allineamento con i valori e gli obiettivi aziendali
• Senso di appartenenza e rilevanza nel gruppo
• Senso di avere le risorse e gli strumenti per svolgere il compito.

La motivazione estrinseca, invece, è guidata da ricompense e punizioni che provengono dall’esterno dell’individuo. Spesso è il risultato delle aspettative degli altri, delle pressioni o della percezione dell’individuo che certe attività sono piacevoli, importanti o necessarie. Si compone di elementi quali:

• Stipendio e bonus
• Vantaggi aggiuntivi
• Formazione e corsi
• Stabilità dell’impiego
• Prospettive di promozione
• Sanzioni e sanzioni disciplinari
• Elogi e riconoscimenti

Entrambi i tipi di motivazione sono molto importanti e la chiave sta nel bilanciarli correttamente.

È facile immaginare, ad esempio, un meccanico che ha molte conoscenze e una motivazione intrinseca per il suo lavoro. Ama fare quello che fa, ma il basso salario, le condizioni difficili o la mancanza di benefici possono far sì che il suo entusiasmo si spenga e decida di cambiare lavoro.

D’altra parte, pensiamo a un direttore di produzione che ha un ottimo stipendio e ottime condizioni, ma che internamente sente che il lavoro non lo sviluppa in alcun modo. Una persona del genere non si impegna e prima o poi potrebbe cercare un lavoro in cui sentirsi realizzata.

Tuttavia, nonostante la consapevolezza di questo equilibrio, gli autori della teoria: Edward Deci e Richard Ryan, sono diretti: Per l’impegno a lungo termine e il benessere psicologico è importante la motivazione intrinseca.

E questo perché la teoria dell’autodeterminazione si è basata sul risultato della loro precedente e rivoluzionaria ricerca sulla motivazione appunto. Hanno studiato due gruppi di persone: uno doveva risolvere dei puzzle per la propria soddisfazione. L’altro doveva fare lo stesso, ma in cambio di denaro. È emerso che le persone che considerano le loro azioni come derivanti dal desiderio di guadagnare denaro perdono la motivazione molto più rapidamente. Questo perché iniziano a valutare il loro tempo come farebbero con un prodotto o un servizio.

I motivatori estrinseci sono efficaci, invece, quando sono visti come sostegno o conferma della propria competenza. In questo caso possono addirittura aumentare una motivazione intrinseca già consistente.

Un’ulteriore curiosità: il creatore della Piramide dei bisogni – Maslow – ha descritto l’autorealizzazione come l’unico bisogno il cui soddisfacimento aumenta il bisogno stesso. Solo un senso di sviluppo continuo ci permette di continuare a lavorare e di non perdere la motivazione. Credo che questo chiarisca bene perché è la motivazione intrinseca la base per un impegno a lungo termine.

La motivazione intrinseca nella pratica

Ok, basta con la teoria. È ora di vedere se tutta questa soddisfazione, motivazione e flusso portano dei benefici tangibili!

Ci viene in aiuto il Gallup Institute, il più antico istituto che tiene statistiche relative al lavoro e alla motivazione. Uno dei loro ultimi rapporti (risalente alla fine del 2020), relativo allo studio dell’impatto del coinvolgimento dei dipendenti sulle prestazioni aziendali, non lascia adito a illusioni. Le aziende che hanno riportato alti livelli di engagement hanno avuto un successo significativamente maggiore rispetto a quelle con bassi livelli. E questo, si noti, in tutte le aree studiate (che erano 11).

Così, ad esempio: Le aziende con alti livelli di coinvolgimento hanno

• 23% di redditività più elevata
• 41% di migliore qualità della produzione (in relazione al numero di difetti)
• 81% di riduzione dell’assenteismo dei dipendenti o addirittura
• 28% di livelli inferiori di “tempo sprecato” (o, per dirla in modo più semplice, fingono di lavorare meno spesso).

Forse anche qualche parola sull’aspetto del sondaggio. Gli intervistati hanno risposto a domande sul livello di soddisfazione generale, nonché a quelle relative alla conoscenza degli obiettivi, alle opportunità di autosviluppo, al senso di appartenenza, ecc. Hanno poi verificato il rapporto tra il livello di questi indicatori e i parametri di cui sopra in tutta l’azienda.

Inoltre, secondo il loro precedente rapporto, il numero di aziende i cui dipendenti sono veramente impegnati sta aumentando, mentre quelli che non lo sono stanno diminuendo. Ciò rende la cura della motivazione intrinseca dei dipendenti quasi uno standard.

Dall’altra parte della barricata, invece, ci sono le aziende la cui cultura poco sviluppata e lo scarso orientamento alle esigenze del singolo fanno sì che i dipendenti debbano addirittura essere “corrotti” per lavorare. In queste aziende, le risorse non sono destinate alle idee dei dipendenti o al loro sviluppo, ma a mantenere l’impianto in relativo equilibrio.

E in effetti non è sorprendente che ciò accada. Raggiungere le motivazioni interne dei dipendenti non è un compito semplice. Personalmente, capisco le preoccupazioni e, per fugarle, citerò una citazione professionale che ho letto da qualche parte su Internet: “Non esistono cose difficili, ma solo cose che richiedono tempo”. Per non fare la figura del labbroso, descriverò forse come si presentava il processo quando abbiamo iniziato a lavorare con Volkswagen Poznań. Nei nostri materiali indichiamo praticamente sempre questa azienda, perché è stata la nostra prima implementazione di questo tipo, ma in futuro inizieremo a condividere le nostre esperienze di collaborazione con altre aziende.

VW Poznań stava conducendo comunicazioni interne attraverso vari canali, ma voleva che i messaggi raggiungessero il maggior numero di persone possibile. Volevano costruire una comunità ancora più coinvolta e prendersi cura del benessere dei dipendenti che vi lavorano.

La scelta è caduta su un’app di comunicazione interna, ora nota come AllAbout. Così ci siamo messi al lavoro. In breve tempo, utilizzando il sistema di messaggistica e annunci, i dipendenti hanno iniziato a ricevere informazioni su tutto ciò che accadeva in azienda, dagli eventi minori alle decisioni più importanti. È stato anche possibile mostrare loro come funziona l’azienda e quali sono i suoi obiettivi.

Abbiamo scoperto con sollievo che ha funzionato. E che i dipendenti sono contenti, così come siamo contenti noi, perché abbiamo imparato qualcosa di nuovo e ci siamo divertiti molto durante questo progetto.

Oggi l’applicazione è molto più sviluppata rispetto all’inizio, e non descriveremo qui tutte le caratteristiche (potete trovarle al link sopra).

La cosa importante è che non si tratta solo di uno strumento informativo. Non si tratta solo di inviare le ultime notizie sulla vita dell’azienda. Si tratta di costruire un team che tragga vera soddisfazione dal lavoro, e per questo è necessaria una combinazione di diversi elementi:

• Garantire la percezione del proprio lavoro,
• fornire loro la prova della rilevanza dei loro compiti nel processo più ampio,
• fare in modo che i compiti diano loro un senso di flusso e
• curare la loro motivazione, sia intrinseca che estrinseca.

Come fare nella pratica? Questo articolo è già abbastanza lungo, è un argomento per un post a parte.