E su cosa si baserà?

La cultura del lavoro viene spesso discussa con l’esempio delle moderne aziende tecnologiche. Si citano i colossi Google, Microsoft, Netflix, IBM… Si tratta per lo più di aziende con personale d’ufficio. Su di loro appaiono libri, articoli, podcast. Perché? Perché, avendo mezzi e tempo, sono state le precorritrici dell’innovazione. Le aziende che lavorano in ufficio, tuttavia, non sono le uniche a necessitare di un cambiamento nella cultura del lavoro. Al contrario, le aziende manifatturiere, per stare al passo con i tempi, ne hanno più che mai bisogno.

È su queste che vorremmo concentrarci. Esse impiegano centinaia o migliaia di cosiddetti colletti blu, o operai. Tutti loro formano la comunità che compone l’azienda. Si differenziano per i ruoli, la divisione delle responsabilità, il carattere. Ma ognuno di loro vuole lavorare in un posto che gli piace.

Abbiamo esperienza di lavoro con clienti dell’industria manifatturiera. Ciò che impariamo da loro ci spinge a condividere idee di cambiamento e pratiche che ci ispirano in queste aziende. Vogliamo che le aziende di questo settore inizino a essere menzionate come luoghi in cui la cultura organizzativa è a un livello molto alto e dimostrino che questo porta benefici molto tangibili all’azienda e ai dipendenti.

Gli esempi contenuti in questo post saranno principalmente (ma non solo!) relativi ad aziende del settore tecnologico/ufficio, in quanto le migliori pratiche in questo ambito sono state definite in quell’ambito, ma presto renderemo disponibile la seconda parte del post, in cui cercheremo di trasferire questi esempi alle aziende manifatturiere.

E il contenuto dell’articolo stesso, nonostante il tema della cultura organizzativa, sarà in realtà legato alla comunicazione interna. In che modo? Lo scoprirete alla fine 🙂

Cultura del lavoro

Per affrontare seriamente l’argomento, dobbiamo essere certi che si tratti di un tema rilevante. Quindi, prima di parlare del motivo per cui la comunicazione interna può portare la vostra organizzazione a un nuovo livello, citerò alcuni argomenti di aziende che hanno già raggiunto il successo utilizzando i suoi poteri. Solo per rafforzare la loro credibilità. Ognuna di queste argomentazioni inizia con la parola Cultura… Codice della Cultura, Deck della Cultura o Manifesto della Cultura. Il nome esatto non è importante, perché qui si tratta solo della cultura (e della sua mancanza) del lavoro.

Che cos’è la cultura del lavoro? Hubspot, nel suo Culture Code, la definisce come un insieme di credenze, valori e pratiche condivise dalle persone. La cultura è qualcosa che, se costruita correttamente, fa sì che le persone svolgano il proprio lavoro al meglio. Vale la pena dare un’occhiata a come lo fanno i migliori:

La cultura ci viene trasmessa, che lo si voglia o meno. I nostri dipendenti formeranno un gruppo più o meno omogeneo. Possono trovarsi a proprio agio o contare i minuti per lasciare il lavoro ogni giorno. Tutto dipende da come una persona si trova nella cultura di una determinata azienda.

E dal momento che la cultura è comunque una nostra caratteristica, perché non crearne una che piaccia sia a noi che ai dipendenti?

Per creare una cultura del lavoro, vale la pena iniziare a capire un po’ di teoria su come si crea. Laszlo Bock, nel suo libro “Le regole del lavoro!”, scrive di diversi modi per studiare la cultura di un gruppo. Questo può essere fatto da:

• Imparare a conoscere le sue manifestazioni, come gli spazi fisici e i comportamenti
• studiando le sue credenze e i suoi valori
• Imparare dove esistono questi e non altri valori nel gruppo (ad esempio, sugli obiettivi individuali dei dipendenti).

Prestando attenzione a questi elementi, possiamo valutare la soddisfazione o le esigenze del nostro team. Uno spazio confortevole costruito dai dipendenti rifletterà il loro senso di impegno verso il posto di lavoro. Le loro convinzioni e i loro valori saranno i loro motivatori quando rispecchieranno le convinzioni dell’azienda. A sua volta, capire perché tali valori li guidano permetterà di scegliere lo stile di gestione più soddisfacente.

Questo è tutto in breve e in una parola di introduzione. Le manifestazioni culturali sono visibili ovunque e ogni giorno in azienda. Purtroppo, di solito vengono ignorate. Eppure sono la migliore espressione del funzionamento della nostra cultura del lavoro. Sia l’intera cultura che i suoi singoli fondamenti.

Esatto, perché Laszlo, oltre a ciò che è visibile e un po’ meno, descrive anche le basi (teoriche) della cultura sul posto di lavoro:

• Missione
• Trasparenza
• La voce

E su di essi ora qualche parola.

Fondamenti della cultura

La missione

La missione è lo scopo fondamentale di un’azienda. Una breve frase che faccia capire a tutti perché l’azienda prende le decisioni che prende e non altre. Nel caso di Google, è:

Organizzare le risorse informative del mondo in modo che siano universalmente accessibili e utili.

Nel suo libro, Laszlo descrive anche le missioni di altre aziende. Per esempio, per IBM sarà

Trasformare la tecnologia avanzata in valore per i nostri clienti.

Per McDonald’s:

Miglioramento continuo del sistema operativo e miglioramento dell’esperienza del cliente.

Anche se sembrano simili, la differenza tra le missioni di queste aziende è fondamentale. McDonald’s e IBM hanno obiettivi incentrati sul cliente. L’obiettivo di Google è più incentrato sul beneficio sociale che su quello commerciale. E questo è molto evidente nella loro cultura del lavoro.

Da un sondaggio condotto tra i dipendenti di Google è emerso che il 91% di loro vede un chiaro collegamento tra il proprio lavoro individuale e gli obiettivi di Google.

E non si tratta di parole vuote. La comprensione dello scopo dell’azienda ha un impatto colossale sulla motivazione. E questo non vale solo per i giganti come Google. Vale anche per le piccole organizzazioni. La prova?

Adam Grant, nel suo libro Give and Take, descrive uno studio sui fundraiser, persone specializzate nella raccolta di fondi per cause sociali. Un gruppo di fundraiser ha avuto l’opportunità di parlare per cinque minuti con una persona che avrebbe dovuto essere un potenziale destinatario dei fondi raccolti. Il risultato? Nel mese successivo, l’importo raccolto è aumentato di oltre il 400%!

Lo studio ha escluso l’influenza di altre variabili. L’unica differenza era che i dipendenti vedevano con i loro occhi cosa stavano facendo e per chi.

Tutti noi vogliamo che il nostro lavoro abbia un significato. Dobbiamo aiutare i dipendenti a darglielo e a ricordarglielo. Se sei un macellaio, dai da mangiare alle persone. Se siete un idraulico, aiutate a tenere pulite le case delle persone. Se lavorate in una linea di produzione, producete qualcosa che facilita la vita delle persone. Qualunque cosa facciate, è importante per qualcuno. Il compito di un leader è aiutare le persone a trovare questo significato e a comprenderlo.

Pensate che questo non valga per i lavoratori della produzione? Molti studi dimostrano che è rilevante indipendentemente dal tipo di lavoro.

Trasparenza

Tutte le grandi aziende hanno un codice culturale: Google, Netflix, HubSpot, Patreon….

Ognuna di esse descrive una caratteristica del proprio codice:

Trasparenza.

La trasparenza è intesa come accesso alle informazioni. Informazioni di ogni tipo, non solo sulle date delle riunioni o sui calendari di lavoro. Si tratta di informazioni sui successi e gli insuccessi dell’azienda, sui suoi piani, sulle sue strategie e sui suoi valori. È l’accesso ai dati sulle attrezzature, sugli altri dipendenti e sul loro lavoro. Sono informazioni sulle finanze dell’azienda e sui guadagni dei dipendenti.

Il rapporto McKinsey&Company “The great re-make: Manufacturing for modern times” fa questa affermazione:

Le trasformazioni in cui i senior leader hanno comunicato apertamente i progressi, i successi e le implicazioni per i singoli nel loro lavoro quotidiano hanno avuto da quattro a otto volte più probabilità di successo rispetto alle trasformazioni in cui la comunicazione è stata scarsa o nulla.

Se vogliamo creare una comunicazione interna trasparente, dobbiamo fare il contrario del solito: dobbiamo cercare i motivi per cui non condividiamo informazioni specifiche con i dipendenti. Non quelli per cui lo faremo. Negare o non fornire informazioni è un colpo di spugna culturale. Il vantaggio? Tutti i dipendenti sanno cosa sta succedendo. Per citare Laszlo:

Può sembrare banale, ma non lo è. Nelle grandi organizzazioni ci sono spesso gruppi che svolgono un lavoro inutile e senza conoscenza, sprecando risorse. La condivisione delle informazioni permette a tutti di capire le differenze negli obiettivi di ciascun gruppo, evitando le rivalità interne. Le aziende che favoriscono la rivalità interna e oscurano le informazioni tra i team sono contrarie a questo approccio. Alfred Sloan ha creato questo tipo di cultura come presidente della General Motors, facendo sì che a un certo punto la GM avesse cinque marchi principali, ognuno dei quali vendeva automobili in vari gradi di competizione con gli altri.

Non tutti abbiamo aziende così grandi da creare marchi diversi, ma lo stesso problema può esistere anche su scala più piccola.

Certo, nelle aziende più grandi non si consultano i piani con tutti i dipendenti. Ma ogni dipendente dovrebbe sapere quali sono gli obiettivi attuali e a lungo termine dell’azienda e come intende raggiungerli.

Anche il manuale per i dipendenti di Tesla, composto da quattro pagine (Tesla – The Anti-Handbook Handbook), prevede uno spazio per la comunicazione aperta:

Tutti in Tesla possono e devono inviare e-mail o parlare con chiunque altro in base a quello che ritengono sia il modo più rapido per risolvere un problema a beneficio dell’azienda nel suo complesso.

Si può parlare con il proprio supervisore, con il supervisore del proprio supervisore, con un vicepresidente di un altro dipartimento, con Elon – si può parlare con chiunque senza il permesso di nessuno. Inoltre, dovreste considerarvi obbligati a farlo finché non accade la cosa giusta.

Bridgewater Associates è il più grande hedge fund del mondo, con un patrimonio di 145 miliardi di dollari. La società ha 1.500 dipendenti. Ognuno di loro ha accesso alle registrazioni delle riunioni aziendali. Questo fa parte della loro cultura, descritta nel libro Principles: Life & Work di Ray Dalio, fondatore della società:

Arriviamo alla verità attraverso una trasparenza radicale e mettendo da parte il nostro ego. Vogliamo scoprire i nostri errori e le nostre debolezze personali per diventare migliori.

I dipendenti sono incoraggiati a essere assertivi e le discussioni su incomprensioni ed errori sono considerate una parte intenzionale della cultura aziendale, in quanto si ritiene che consentano di imparare e progredire.

La trasparenza contribuisce allo sviluppo della fiducia all’interno dell’azienda. Non si teme che qualcuno sia incoerente nel parlare dei piani aziendali o dei dipendenti alle loro spalle.

La trasparenza ha anche i suoi svantaggi. Il più importante è il rischio di fuga dei dati aziendali. Si tratta di un problema che anche le aziende più grandi devono affrontare. Tuttavia, un buon sistema di comunicazione interna si basa sulla fiducia e sull’affidamento delle informazioni alle persone, nella speranza che queste sentano che nulla in azienda è segreto. Laszlo afferma che:

“Fondamentalmente, se siete un’organizzazione che dice ‘Le nostre persone sono la nostra risorsa più preziosa’ (ed è quello che dice la maggior parte) e parlate onestamente, dovete essere pronti a essere completamente trasparenti. Altrimenti state mentendo ai vostri collaboratori e a voi stessi. Dite che le persone sono importanti, ma le trattate come se non lo fossero. La trasparenza mostra ai dipendenti che li ritenete affidabili e dotati di buon senso. Inoltre, fornendo loro maggiori informazioni su ciò che accade (e su come e perché), li metterete in condizione di svolgere il proprio lavoro in modo più efficace e di contribuire in modi che un manager dall’alto non potrebbe mai prevedere.

Trattate il vostro team da pari a pari, fidatevi di loro e dimostrate di voler condividere le informazioni con loro. Per un’azienda che non ha mai implementato un sistema di comunicazione interna, anche una cassetta dei suggerimenti per i dipendenti sarà una piccola rivoluzione. Una rivoluzione che permette di dare voce ai dipendenti.

La voce

Dare voce significa dare ai dipendenti la possibilità di contribuire alla gestione dell’azienda. Quindi, o si crede che le persone siano brave e si vuole ascoltare le loro opinioni, oppure non lo si fa e si dà loro accesso solo a una fetta dell’azienda. Per molte organizzazioni, una simile cessione di responsabilità è un concetto che spaventa. Eppure, è l’unico giusto se si vuole gestire l’azienda in linea con i propri valori.

Non si tratta di fare dell’azienda un’istituzione socialista governata dai dipendenti. Si tratta di permettere a chi ci tiene di emergere, di avere buone idee e di portare critiche costruttive.

Ethan Burris dell’Università del Texas ad Austin ha dichiarato: “Incoraggiare i dipendenti a dare voce alle loro idee è da tempo riconosciuto come un fattore chiave per la qualità delle decisioni e l’efficacia organizzativa. La ricerca sulla voce ha dimostrato l’impatto positivo dell’espressione dei dipendenti sulla qualità delle decisioni, sulle prestazioni del team e sulla performance organizzativa”.

Nel suo libro, Laszlo racconta di una conversazione con uno dei responsabili delle risorse umane di una grande azienda. Voleva rendere le persone più innovative nelle loro idee. Così ha chiesto consiglio a Laszlo, visto che Google è nota per la sua cultura innovativa.

Una delle idee del suo capo era quella di creare una “stanza della creatività” con pouf, biliardino e pancakes. Le persone avrebbero dovuto trovare idee brillanti lì.

Laszlo cercò di dissuaderla dall’errore. Dopotutto, la presenza di queste stanze è un effetto collaterale della cultura lavorativa di Google, non il motivo per cui è stata creata (lo spazio fisico è una manifestazione della cultura!). Le ha quindi chiesto se il CEO dell’azienda potesse, ad esempio, registrare le riunioni del consiglio di amministrazione per i dipendenti, in modo che questi ultimi potessero apprendere ciò che era importante per i leader e l’obiettivo delle riunioni.

“No. È una cosa che non faremo di certo”, ha risposto lei.

“Allora perché i dipendenti di grado inferiore non possono partecipare alle riunioni per prendere appunti? Così potranno diffondere le conoscenze all’interno dell’azienda?”. – ha chiesto

“No, non possiamo condividere queste informazioni con i giovani”.

Non faranno domande difficili.

Non daranno ai dipendenti un budget per le loro idee. Chi può sapere cosa possono fare?

Laszlo le ha augurato buona fortuna per la sala da ballo.

In un’azienda manifatturiera non c’è spazio per il contributo dei dipendenti? Forse non saranno loro a decidere quale sarà il prossimo prodotto dell’azienda, ma nell’ambito delle loro mansioni probabilmente hanno molte idee per migliorare il loro posto di lavoro.

Comunicazione interna

Come integrare tutto questo? Solo ora, dopo aver acquisito le basi teoriche, passiamo al tema della comunicazione interna. Non possiamo delineare lo scopo e descrivere le nostre attività ai dipendenti senza comunicare con loro. Non possiamo riuscire a essere trasparenti se non condividiamo con i dipendenti le risorse e i messaggi dell’azienda. Non possiamo dare voce ai dipendenti se la nostra comunicazione è unilaterale e autoritaria. La cultura è comunicazione. La comunicazione è cultura

Per quanto riguarda una definizione più ufficiale, possiamo usare quella del libro “Internal Communcations”, scritto da Liam FitzPatrick e Klavs Valskov.

La comunicazione interna è l’uso pianificato di attività di comunicazione per influenzare sistematicamente le conoscenze, gli atteggiamenti e i comportamenti dei dipendenti attuali.

Pianificata – perché dobbiamo sapere cosa vogliamo comunicare ai dipendenti.

sistematica – perché il processo richiede conoscenza e lavoro continuo

Influenzante – perché si tratta di dare ai dipendenti una scelta. Non possono essere costretti, ad esempio, ad accettare i valori dell’azienda.

La comunicazione funziona meglio quando è una conversazione. La mera trasmissione di informazioni ha un’utilità limitata. Ciò che funziona davvero è la capacità di porre domande e rispondere ai feedback.

Inoltre, una comunicazione estesa significa farsi notare. Le persone vogliono essere notate, ed è impossibile apprezzare qualcuno senza usare la comunicazione. I sistemi per premiare i dipendenti, la descrizione delle idee di persone specifiche in un’applicazione interna sono tutte manifestazioni di ascolto e risposta ai dipendenti. Questo incoraggia anche gli altri membri del gruppo a comportarsi in modo simile.

Capire cosa succede ai livelli più bassi è molto difficile. Ci vogliono persone o strumenti per collegare le diverse posizioni nella gerarchia, per colmare il divario tra il vertice e la base dell’organizzazione. È qui che risiede il potere degli strumenti di comunicazione interna. E questi… possono essere molto diversi tra loro.

Volete conoscere i diversi tipi di implementazione della comunicazione interna nelle aziende di successo? Allora vi invito a consultare la prossima parte dell’articolo.