Pilares de una comunicación eficaz

Según un estudio del instituto Gallup, sólo el 26% de los empleados cree que los mensajes sobre las tareas realizadas les ayudan en el trabajo y les motivan. Se trata de un valor muy bajo. Sobre todo teniendo en cuenta que los datos sobre el rendimiento propio son cruciales para el desarrollo del empleado.

Por lo tanto, los empleados de la empresa necesitan algo más que un feedback en bruto. Los verdaderos motivadores tienen que ver con lo humano: reconocimiento , aceptación y mejora de la autoestima. El truco está en comunicar los mensajes de tal manera que contengan la información necesaria y, al mismo tiempo, sean motivadores.

Curiosamente, en las generaciones siguientes se observa una clara tendencia creciente a prestar atención a la forma de comunicar en el lugar de trabajo. Es muy marcada en el caso de la generación Z (nacidos alrededor de 1995 ). Esta tendencia es tan grande que consideran que su bienestar en el lugar de trabajo es mucho más importante que los ingresos o la reputación de la marca.

Por tanto, un buen directivo sabe hablar tanto cara a cara como con todo el grupo. Ambas opciones requieren un enfoque diferente, pero en esencia el objetivo es el mismo: motivar a los empleados y construir una comunidad amistosa. Para conseguirlo, hay que utilizar las tres herramientas más importantes del arsenal comunicativo del líder:

• Reconocimiento,
• Validación y
• retroalimentación

Reconocimiento: el arte de ver

En “Mastering Communication at Work”, Ethan Becker describe cómo los distintos empleados responden a diferentes tipos de motivación. Un empleado suele estar influido por una mezcla de varios motivadores: la necesidad de logro, de independencia o de poder. Entre ellos, también está la necesidad de reconocimiento.

Por supuesto, la fuerza de un determinado motivador depende de la personalidad y las necesidades del empleado. Para algunos, ciertas necesidades serán más importantes que otras. Sin embargo, la necesidad de reconocimiento siempre debe satisfacerse al menos en un nivel básico.

¿En qué consiste realmente este reconocimiento?

Se trata de notar el compromiso y el aprecio de los empleados por realizar un trabajo ordinario, no necesariamente sobresaliente. Esto puede hacerse directamente, durante una conversación con un empleado concreto, así como elogiando a todo el grupo.

El reconocimiento también puede transmitirse a través de un canal más formal: mediante un aumento de sueldo, un ascenso o un pequeño premio. Sin embargo, más importante que su forma es la existencia misma del reconocimiento. Cada empleado necesita sentir que su esfuerzo es importante para el proyecto y las personas que participan en él. También es un fuerte incentivo para el compromiso. Al fin y al cabo, incluso si el trabajo ordinario y sólido se nota y se aprecia , merece aún más la pena asumir tareas que requieren más iniciativa.

En resumen: el reconocimiento confirma la percepción del valor del trabajo y, por tanto, del valor de una persona en el entorno.

Entonces, ¿a qué merece la pena prestar atención?

Podemos apreciar a los empleados en varios ámbitos. Por ejemplo:

• Notar el progreso y el desarrollo de un empleado, la superación de obstáculos sucesivos y un trabajo más eficaz.
• Competencia, conocimiento del tema, creatividad en las soluciones
• Selección adecuada del método de trabajo al tipo de tarea, toma de decisiones en el proyecto y asunción de responsabilidades por ellas
• Iniciativa y compromiso
• Encontrar su propio propósito y significado en el trabajo realizado

Validación: el arte de comprender

La validación difiere del reconocimiento en un punto crucial. Pues el reconocimiento se basa en la apreciación del trabajo y los logros. La validación, sin embargo, es incondicional. No apreciamos el trabajo en sí, sino a la persona que hay detrás.

Cada persona necesita sentirse importante en la comunidad a la que pertenece. Si la importancia se debe únicamente a que realiza sus tareas con diligencia, estará sometido a una presión constante. Al fin y al cabo, cometer un error no sólo mancha la tarea que tiene entre manos, sino también su identidad social (la visión de uno mismo en el contexto del entorno laboral).

Los directivos con experiencia saben lo importante que es integrar a un equipo y apreciar a sus miembros como personas, no sólo como empleados. Por eso utilizan técnicas de validación de forma consciente o menos consciente. Se interesan por el bienestar, las necesidades y las buenas relaciones de los empleados. Les permiten ser ellos mismos en el lugar de trabajo.

Y una cosa más… las emociones

Un elemento importante de la validación eficaz es el consentimiento del bienestar y las emociones que aparecen en el empleado. Si una persona se siente importante será más propensa a hablar de sus necesidades. En este caso, la reacción del entorno es de gran importancia. Si la persona siente que sus necesidades y emociones tienen sentido, que están justificadas y son naturales, se sentirá cómoda expresándolas. Esta actitud es la base de la confianza y la cooperación abierta.

Una validación bien aplicada también demuestra que el directivo está atento y responde a las necesidades de sus empleados. Se le percibe como un oyente comprometido, dispuesto a dedicar su tiempo a que sus subordinados se sientan mejor.

También conviene añadir que validación no tiene por qué equivaler a consentimiento. No hay que satisfacer todas las necesidades de los empleados. Hay veces en que la empresa no tiene los recursos o la capacidad para satisfacer determinadas necesidades. En tales situaciones, lo más importante es argumentar por qué, a pesar de comprender al empleado, no podemos satisfacer algunas de sus expectativas.

Feedback – el arte de informar

Trent Lorcher, entrenador de baloncesto, escribió una vez una historia en un artículo sobre competencias de liderazgo. Mencionó el día en que su equipo sufrió una derrota en un partido importante. Se debió a una larga serie de tiros libres fallados.

Trent se enfadó. Quería gritar a su equipo. En lugar de eso, optó por actuar de otra manera. Primero elogió a los chicos por su juego agresivo y comprometido y por provocar los tiros libres. Luego los llevó al gimnasio, donde entrenaron juntos sus lanzamientos desafortunados.

“Mis jugadores, deprimidos por la derrota, respondieron perfectamente a un elogio en ese momento”.

De todos modos, el entrenador sabía lo que hacía. Proporcionó a los jugadores un feedback veraz, motivador y que mostraba el camino a seguir para desarrollarse. Les indicó que un poco de práctica bastaría para que el próximo partido salieran victoriosos.

¿Cómo podemos definir el feedback?

En pocas palabras, se trata de un feedback que suele referirse a la realización de una tarea concreta. Sin embargo, la misma información puede comunicarse de infinitas maneras: desde rebajar las alas hasta motivar y mostrar el camino, como en el caso de Trent Lorcher.

LeeAnn Renninger describió los siguientes 4 pasos para proporcionar feedback en su discurso en la conferencia TED :

• Micro-sí – permita que sus empleados acepten una conversación de feedback. Permítales sentir que tienen algún control. Puede comunicar esto, por ejemplo, preguntándoles si tienen un momento para hablar de las tareas recientes.
• Datos concretos – Diga exactamente de qué trata la tarea o el acontecimiento.
• Muestre el impacto – Muestre cómo este acontecimiento hizo que algo cambiara. Puede tratarse tanto de los resultados de ventas de tu empresa como de tu bienestar.
• Termina con una pregunta: no lo conviertas en un monólogo. Deje que su interlocutor se refiera al feedback. Pregúntale cómo ve el asunto.

Un buen feedback, tanto negativo como positivo, es la base para construir relaciones profesionales. Los empleados que saben que el jefe está al corriente de su trabajo, sabrán que ellos mismos pueden pedirle una opinión . Merece la pena aprovecharlo para crear relaciones más estrechas con ellos.

El arte de la mala comunicación

Por supuesto, la comunicación con los empleados es un proceso complicado. A menudo requiere trabajo por ambas partes para ser eficaz. Por eso, vale la pena conocer y reconocer los errores básicos que podemos cometer durante ella.

1. Al dar feedback, intenta mantenerte en la relación empleado-empleador. No desempeñe el papel de amigo, porque ese tipo de feedback parece poco sincero. Por supuesto, tampoco queremos ser demasiado estrictos y formales. El truco está en hacerlo con honestidad pero también con respeto.
2. Recuerda que, al intentar cambiar la opinión de alguien, es muy fácil entrar en el terreno de la crítica y la condena. Tanto si mostramos nuestra desaprobación con palabras como con nuestro lenguaje corporal, es muy probable que la persona del otro lado se sienta obligada a defenderse. Una vez que esto ocurre, no hay posibilidad de influir en su opinión.
3. No nos centremos en estigmatizar los rasgos de carácter de alguien. En su lugar, describamos específicamente qué comportamiento no nos conviene. Por ejemplo: en lugar de decirle a alguien que es “arrogante”, describamos la situación en la que el empleado interrumpió la conversación con el cliente. Añadamos también por qué este comportamiento no nos convenía.
4. Proporcionemos feedback inmediatamente después del suceso. Cuanto más esperemos, menos potente será el elogio o la observación. No nos demoremos, sobre todo si en nuestra opinión el asunto es grave. Sin embargo, preparémonos lo suficiente para transmitir un mensaje valioso y bien fundado.

Si nos atenemos a estos principios, conseguiremos crear un ambiente de trabajo que aumentará la moral y el compromiso de los empleados. No nos olvidemos del reconocimiento, la validación y la retroalimentación, ¡y las personas empleadas en nuestra empresa desarrollarán constantemente su potencial bajo nuestras alas!

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